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Come cambia la leadership: il self-management

Stiamo assistendo a un profondo cambiamento del concetto di leadership in relazione all’evoluzione lenta ma graduale delle organizzazioni. Si tratta di un processo che è ancora all’inizio ma che comincia a trovare applicazioni pratiche, al di là delle semplici ipotesi teoriche.

Uno dei movimenti più significativi a questo livello è quello delle cosiddette aziende teal, che prende ispirazione dal libro di Frederich Laloux, “Reinventare le organizzazioni” che si fonda su alcuni principi di base quali un particolare focus e cura per l’aspetto sociale dell’impresa e una maggiore attenzione alle caratteristiche particolari dei collaboratori, ai quali si riconoscono grande fiducia e libertà di intraprendere, con un sistema basato su relazioni di pari livello, senza necessità di gerarchia e di consenso.[i]

Autogestione: evitare equivoci

L’idea portante è che l’autogestione di un’impresa non solo sia possibile ma anche auspicabile. Prima di affrontare il tema da vicino, occorre sgombrare il campo da alcuni concetti legati a questo termine che possono fuorviare il discorso. Il modello dell’autogestione, inteso in modo tradizionale, sarebbe incompatibile con la società capitalistica che presuppone la proprietà privata dei mezzi di produzione e comporta di per sé esigenze di controllo e subordinazione.

Qui, il concetto di proprietà privata però non entra in discussione, e viene invece privilegiato un modello organizzativo nuovo, che non è più quello gerarchico, con la differenziazione dei compiti e la specializzazione e la programmazione del lavoro per i dipendenti. Nell’organizzazione autogestita la programmazione del lavoro la si fa con i dipendenti e questa idea, che ha un valore culturale, viene spesso declinata con il nome più adeguato di self-management o autorganizzazione.

In un’organizzazione autogestita, i membri del team sono responsabili collettivamente dei risultati. Le decisioni del team si prendono consensualmente, in modo tale che ogni membro possa assumersi la responsabilità individuale degli accordi presi. Il self-management è una conseguenza logica di un modo diverso di concepire il lavoro e il ruolo ricoperto dai dipendenti a cui è affidato. Quindi, non è un fine ma un mezzo tramite il quale il contenuto del lavoro, il processo primario, assume un ruolo trainante all’interno dell’organizzazione[ii].

Una leadership diffusa

Su questo ruolo innovativo che riguarda i dipendenti all’interno dell’organizzazione sono intervenuti molti esperti. Tra gli altri, ci sembra utile citare il contributo del canadese Robin Sharma, con il suo bestseller “Il leader che non aveva titoli[iii], nel quale spiega la filosofia che sta alla base del suo pensiero, cioè incoraggiare la creazione di “un ambiente in cui tutti sentano il bisogno di dare prova di leadership, di prendersi la responsabilità dei risultati, di dedicarsi a esprimere il proprio meglio in assoluto”. 

Se ogni singolo collaboratore applica questo metodo di leadership, se non assume un atteggiamento da vittima, ma piuttosto inizia a pensare e agire come un leader, potrà svolgere bene le proprie mansioni e migliorare enormemente la qualità del proprio lavoro. Le vittime elencano i problemi, i leader presentano le soluzioni. Con l’economia “volatile” attuale, è facile per un collaboratore chiudersi nel proprio guscio, in attesa di tempi migliori, ma così si respingono anche le occasioni di crescita. Il collaboratore che si distingue è colui che resta in campo e ha la capacità di assumere un ruolo guida, e lo fa in uno spirito collaborativo e di squadra, perché se un solo anello della catena è più debole, la catena rischia di andare in pezzi.

Proviamo a immaginare quali sarebbero le performance di una società che diffonde la leadership a tutti i livelli dell’organizzazione! Se tutti i dipendenti si sentissero dei leader nel loro lavoro, cioè competenti e responsabili per la produttività, il quoziente di innovazione, il lavoro di squadra e il grado di soddisfazione dei clienti salirebbe in modo incredibile. Qualsiasi organizzazione che forma dei leader a ogni livello attraverserebbe con facilità il cambiamento causato da questi tempi di incertezza, e scoprirebbe che in realtà questo periodo problematico è una benedizione.

Sfortunatamente, i nostri attuali modelli di leadership sono incapaci di rispondere chiaramente a molte delle nuove esigenze strategiche. Siamo ancora vincolati da paradigmi obsoleti dei principali modelli organizzativi lineari e gerarchici tradizionali. Molte politiche, sistemi, e processi che hanno funzionato bene in passato saranno sempre meno efficaci in futuro. Nuove realtà richiedono nuovi imperativi. La leadership deve mostrare una nuova direzione, governance, struttura e guida.

Che caratteristiche avrà il nuovo leader?

Certamente una leadership diffusa è destinata a modificare le caratteristiche della figura del nuovo leader che comunque non scomparirà. Per capire la sua evoluzione, occorre capovolgere la prospettiva. Qualche decennio fa la leadership nasceva partendo da un certo tipo di persona, dotata di particolari capacità di guidare gli altri, visto che i ruoli all’interno di una organizzazione erano collegati verticalmente.

In questa prospettiva la leadership veniva offerta solo a persone ad alto potenziale, a coloro che facevano parte di gruppi d’élite e che avevano particolari caratteristiche di personalità. Oggi questo non ha più senso. La nuova idea di leadership è più semplice ma più profonda: le relazioni essenziali non sono più quelle verticali contenute nei silos aziendali, ma quelle orizzontali, costituite da reti, alleanze, collaborazioni, ecosistemi, comunità, ecc., che collegano le persone attraverso i diversi confini organizzativi.

La nuova leadership non sarà più verticale ma orizzontale. Leader non sarà solo colui che è in grado di convincere i propri collaboratori a seguire le proprie direttive e allinearsi alla mission della azienda. Certo, questo continuerà ad essere un aspetto importante, anche se lo schema “controllo-comando” non funziona più e gli si richiede di generare un movimento attorno a un obiettivo comune senza ricorrere a vecchi schemi. La leadership orizzontale, allora, potrebbe essere definita come “la capacità di persuadere gli altri, rispetto ai quali non si ha alcun controllo diretto, a lavorare insieme per una causa comune“.

Due fondamenti della nuova leadership: reciprocità e fiducia

Al di là di queste considerazioni, certe abilità richieste ai leader del passato valgono ancor oggi. Una persona insicura, pedante, troppo accondiscendente o troppo autoritaria, non ha grandi possibilità di emergere come leader. In più, oggi occorre che ispiri fiducia e contemporaneamente si fidi di chi lavora con lui. Un rapporto di reciprocità che si deve reggere sulla affidabilità professionale, sulla capacità di assumersi i rischi e sulla coscienza dei propri limiti.

Inoltre, nelle aziende di oggi un leader non lo è per sempre: deve essere in grado di avere un atteggiamento mentale elastico, pronto a comportarsi in determinate circostanze come leader ma anche disposto a rinunciarvi in certi casi, senza per questo sentirsi sminuito. Significa cogliere in pieno il senso di democratizzazione dei ruoli a seconda delle circostanze (leadership situazionale) avendo come obiettivo principale il successo dell’azienda, al di là di ogni aspirazione egoistica o personale[iv].

Note

  • [i] Secondo Lelouch, le organizzazioni sono come esseri viventi, con una propria vita e un proprio scopo specifico. Invece di cercare di prevedere e controllare il futuro secondo schemi prestabiliti, i membri dell’organizzazione devono ascoltare e capire che cosa vuole diventare l’organizzazione, quali obiettivi intende raggiungere. Le organizzazioni teal si reggono su team autogestiti. Queste squadre sono composte da lavoratori che svolgono ciascuno determinati ruoli, tra cui compiti funzionali e gestionali. Tutte le decisioni vengono prese utilizzando un semplice processo di consulenza e / o una procedura di risoluzione dei conflitti, a seconda delle esigenze. Non esiste un controllo centralizzato. I valori non vengono più calati dall’alto ma vengono effettivamente vissuti e interpretati secondo il comportamento delle persone nell’organizzazione. Tutti agiscono di conseguenza, attenti a tenere conto dei cambiamenti nell’ambiente. Da queste azioni collettive emerge il comportamento dell’organizzazione nel suo insieme. .
  • [ii] Vedasi l’interessante volume di Astrid Vermeer e Ben Wenting “Self Management” Come funziona veramente. GueriniNext edizioni, 2018, € 22,00.
  • [iii] “Il leader che non aveva titoli”, Robin Sharma, Edizioni Gribaudi, 2011, € 14,00
  • [iv] In Italia, ad esempio, la leadership è ancora prevalentemente autoritaria, le aziende sono per lo più delle “one man company”. Le aziende italiane predisposte al cambiamento non mancano ma non sono la maggioranza. Gran parte dei 4 milioni e mezzo di aziende si regge ancora su un solo leader e sul metodo verticistico di gestione. E la tendenza, esaminando le età dei leader, è in peggioramento. Basti pensare che l’aumento degli amministratori delegati ha riguardato (dati a marzo 2018) la fascia d’età dai 50 ai 69 anni (+4,6%) e oltre 69 anni (+ 3,1%) mentre la fascia d’età dai 30 ai 49 anni è in calo del 7,1 % (Stima UnionCamere). Questo processo, come si può immaginare, impedisce lo sviluppo di qualsiasi leadership spontanea che potrebbe nascere in molti collaboratori più giovani che circondano l’imprenditore.

 

Articolo a cura di Ugo Perugini

Ugo Perugini. Giornalista , blogger, collaboratore di “Beesness” (www.beesness.it); Together HR, blog di Sky Lab (http://www.togetherhr.com/bloghr-blog-risorse-umane/), DM&C (www.dmcmagazine.it); HR on line (www.aidp.it/riviste/indice-hronline.php). Il blog che cura è https://capoversonewleader.wordpress.com/.

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