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La Leadership Value Based

I modelli di cura value based sono stati introdotti da E.M. Porter nel 2006 al fine superare l’impostazione dei servizi alla persona basati sull’erogazione delle mere prestazioni per giungere a dei modelli impostati sulla produzione di outcome di salute.

All’interno di tale visione, la domanda guida a cui i clinici e il sistema dei servizi tentano costantemente di rispondere è: cosa conta per il fruitore dei servizi? La risposta clinica si prevede venga co-generata tra gli esperti e il fruitore delle cure di cui è importante considerare le preferenze, gli orientamenti e le priorità.

Un modello “Value Based” applicato al contesto sociosanitario è strettamente legato, per il suo successo, alle capacità ed alle qualità esercitate da chi assume il ruolo di leadership del processo di transizione da un modello basato sui volumi ad uno basato sulla creazione di “valore”.

Gli studi derivanti da numerose esperienze di benchmark relative all’implementazione dei modelli “Value Based” hanno messo in evidenza come la leadership determini il grado di adesione al modello da parte dei team di cura, la sua effettiva implementazione all’interno dell’agire quotidiano da parte dei professionisti e la spinta trasformativa necessaria al conseguimento di un sistema integrato di cure nel quale i servizi sociali e sanitari agiscano realmente in modo sistemico.

Tale approccio richiede, a sua volta, che la leadership stessa sia basata ed ispirata ad un modello centrato sui valori che consenta di coniugare le diverse istanze messe in campo dai fruitori dei servizi, dai loro familiari e dagli erogatori delle cure stessi.

La leadership basata sui valori può essere concettualizzata come una pratica volta a promuovere valori cogenti in considerazione degli interessi personali e dei gradi di potere detenuti da persone all’interno di un’organizzazione e nel gruppo di persone che serve.

Questo tipo di leadership si basa sulla comprensione che gli interessi acquisiti e il potere sociale possono interferire con la promozione di certi valori. Quindi, un leader che si preoccupa solo della cogenza di una dichiarazione di missione ha fatto solo metà del lavoro.

Una volta che i valori sono chiariti e le dichiarazioni di missione sono articolate, è il ruolo del leader di esaminare come i processi soggettivi, interpersonali e le dinamiche inerenti le politiche organizzative possano agire come fattori facilitanti o inibenti della realizzazione concreta della visione organizzativa.

La figura 1 mostra i tre gruppi principali di cui i leader dovrebbero preoccuparsi nel tentativo di realizzare una visione organizzativa sviluppata dai Cittadini, Lavoratori e Leaders (CCL). Sotto ogni gruppo c’è un triangolo formato da Valori Interessi e Potere (VIP).

Questo significa che ogni gruppo di stakeholder è investito non solo nel promuovere certi valori, ma anche nel proteggere i suoi interessi e nell’usare il suo potere per farlo. C’è una tensione in ogni gruppo tra i valori, che dovrebbero promuovere il benessere collettivo, e gli interessi, che dovrebbero promuovere il benessere personale. I membri di ogni gruppo usano il potere a loro disposizione

per promuovere sia i valori che gli interessi. Quando gli interessi personali superano il perseguimento dei valori collettivi, di ciò che è bene per la comunità in generale, la pratica basata sui valori è deragliata (Block, 1993; Brumback, 1991; Covey, 1989; Kanungo & Mendonca, 1996).

I leader devono capire l’interazione dinamica tra i VIP in ciascuno dei tre gruppi. I leader devono sapere che possono sorgere conflitti all’interno degli individui, che lottano per armonizzare i loro interessi con i loro valori, così come all’interno e tra i gruppi. I membri di un gruppo possono differire rispetto ai loro valori e interessi, e possono usare il loro potere differenziale per ottenere ciò che vogliono (Di Tomaso & Hooijberg, 1996). Allo stesso modo, i gruppi possono essere in disaccordo sui valori preferiti e avere interessi contrastanti. I leader devono essere consapevoli dei conflitti che avvengono a questi tre livelli di analisi e dovrebbero sforzarsi di migliorare la zona di congruenza tra VIP così come CCL.

I conflitti principali da gestire nella cornice di leadership guidata dai valori

I conflitti tra VIP possono avvenire all’interno di individui, all’interno di gruppi e tra i gruppi. Gli individui possono sperimentare una tensione tra ciò che considerano etico e buono per la comunità da una parte, e ciò che considerano come benefico per il proprio benessere dall’altro.

Le tensioni all’interno del gruppo si verificano di continuo. I colleghi discutono su come servire il pubblico al meglio e come allocare gli oneri e le risorse all’interno dell’organizzazione.

I conflitti possono essere strettamente di valori (come promuovere il benessere di una popolazione di clienti) o legati al potere (come distribuire il carico di lavoro tra i professionisti).

Anche i conflitti tra gruppi di CCL sono molto comuni. Questi tre gruppi possono e spesso sono in disaccordo su valori e interessi. Il grado di potere comandato da ciascun gruppo determina tipicamente l’esito del conflitto, un esito che non è necessariamente il più etico, giusto o equo.

I conflitti tra i leader e i collaboratori i ruotano intorno alle condizioni di lavoro, salari, benefici, strutture organizzative e molti altri punti che sono parte parte integrante dei contratti collettivi. La direzione può dare potere ai lavoratori, dando loro l’opportunità di esprimere i loro bisogni e cambiando l’impostazione per accogliere la richiesta dei lavoratori di un tempo più flessibile, di strutture fisiche migliori, o di una compensazione monetaria. Ma i leader organizzativi possono anche essere oppressivi, trascurando il bisogno di riconoscimento e rispetto dei lavoratori (Burt, 1996). Il suo obiettivo dovrebbe essere quello di migliorare la zona di congruenza tra i vari gruppi. Questo è un compito molto difficile difficile da realizzare, senza contare la lotta che ogni cittadino deve affrontare per l’integrità e la congruenza tra i valori dichiarati e le azioni personali.

La leadership valoriale per l’integrazione dei servizi

La continua negoziazione tra le diverse istanze presenti tra i fruitori dei servizi, gli erogatori delle cure e il sistema degli stakeholders locali, implica la centralità del ruolo del leader come soggetto capace di farsi promotore della ricerca di una sintesi creatrice di valore. Di conseguenza la sfida prevalente che i modelli di cura value based si trovano ad affrontare, è quella della ricomposizione, a livello locale e territoriale, delle modalità di cooperazione tra gli attori presenti nella rete dei servizi, verso una prospettiva nella quale si ponga al centro la costruzione comune della risposta al quesito: “cosa conta per il cittadino?” e non più la ricerca della massimizzazione delle prestazioni erogabili.

Nella prospettiva dei modelli assistenziali value based, il leader diventa il comunicatore dei valori, l’agente attivo capace di orientare il sentire individuale e collettivo nella direzione dotata di senso, ispirazione e possibilità di incidere concretamente sulla qualità delle cure erogabili.

Bibliografia

  • Kluger, M., & Baker, W. (1994). Innovative leadership in the non-profit organization. Washington, DC: Child Welfare League of America.
  • Lorde, A. (1993). The master’s tools will never dismantle the master’s house. In C. Lemert (Ed.), Social theory: The multicultural and classic readings (pp. 485–487). San Francisco: Westview.
  • MacGillivary, H., & Nelson, G. (1998). Partnerships in mental health: What it is and how to do it. Canadian Journal of Rehabilitation, 12, 71–83.
  • Maton, K. I., & Salem, D. A. (1995). Organizational characteristics of empowering community settings: A multiple case study approach. American Journal of Community Psychology, 23, 631–656.
  • Mayton, D. M., Ball-Rokeach, S. J., & Loges, W. E. (1994). Human values and social issues: An introduction. Journal of Social Issues, 50(4), 1–8.
  • Porter, M. & Teisberg, E.O. (2006) “Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results“, Harvard Business School Press, 2006.

 

Articolo a cura di Oscar Zanutto

Dr. Oscar Zanutto (1972) is a psychologist of work and organizations. He has been working in ISRAA since 2000, nowadays coordinating FABER www.fabbricaeuropa.eu an Innovation Hub dedicated to EU Projects on social innovation in older field. Senior Project Manager in several Italian national projects for elderly funded by Ministry of internal affairs. His skills are European projects management, organizational service design of care delivery for seniors. He also works as consultant in social innovation projects for care provider organizations in the adoption of ICT solutions into new business care models.Trainer in University Masters programmes for psychologists managed by Padua University. He is author of “La leadership in RSA”, and “La Bussiness Intelligence in RSA” Maggioli Editore (2013). Since 2019, June he is the Ambassador of Treviso’ Aging2.0 Network.

e-mail: faber@israa.it - www.linkedin.com/in/oscarzanutto

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