Situational awarness: leva per affrontare le sfide contingenti e garantire la resilienza
Introduzione
La nostra percezione, quando si affrontano situazioni stressanti, si riduce e prevale la paura. Di fatto, focalizziamo tutta la nostra energia su queste preoccupazioni fino a non percepirne la fine.
La Situational Awarness (SA) ci rende maggiormente distaccati, permettendoci di analizzare, in modo più obiettivo, la situazione dinanzi a noi, oltre a selezionare le opportunità di scelta a disposizione. Ovvero, adottiamo un atteggiamento resiliente che ci permette di acquisire nuove capacità di sopravvivenza attraverso le avversità.
Il concetto di SA, fino ad oggi, è stato applicato in campo militare ed è – con i suoi vincoli e limiti in termini spazio-temporali -definito come l’immediata conoscenza delle condizioni dell’ambiente operativo.
La SA si basa, di fatto, sulla conoscenza della propria posizione – hic et nunc – in modo da tracciare una mappa mentale che permette di guardare le cose da una prospettiva migliore, facendo tesoro della conoscenza esperienziale acquisita. Ovvero, la SA consiste nella capacità di percepire elementi salienti di un ambiente in rapido cambiamento al fine di anticipare, comprendere e agire su eventi futuri.
Che cos’è la SA?
La conoscenza del contesto, la comprensione delle minacce e delle opportunità che abbiamo di fronte, il vedere le cose obiettivamente – non condizionati dallo stress o dalla paura – sono oggigiorno quanto mai necessarie. Tutte queste abilità implicano un certo tipo di allenamento atto a sviluppare il “muscolo” della resilienza per far fronte a scenari sempre più erratici e caratterizzati da un proliferare di policrisi.
Ricordiamo che la SA, in ambito psicologico, è definita come un’eccezionale “istinto” di sopravvivenza, che presuppone un miglioramento continuo atto a perseguire la resilienza. Essa consiste nel disegnare una mappa mentale per capire dove ci troviamo, cosa ci circonda e quali sfide ci aspettano. Questo approccio consente di avere una esatta comprensione degli avvenimenti intorno a noi in modo da poter elaborare una strategia di coping (i.e. una serie di comportamenti messi in atto dagli individui per cercare di tenere sotto controllo, affrontare e/o minimizzare conflitti e situazioni o eventi stressanti).
La psicologia riconosce agli esseri umani abilità sorprendenti che, se ben allenate, permettono di prendere decisioni più intelligenti e di affrontare meglio i momenti di crisi in contesti complessi come quelli in cui viviamo oggigiorno. La SA può convertirsi, quindi, in leva strategica – soprattutto in organizzazioni complesse caratterizzate da processi aziendali codificati e misurabili – in quanto facilita il Top Management nella comprensione dei contesti, nell’analisi dei rischi e relativi impatti, propedeutici alla progettazione di strategie ad hoc allineate agli obiettivi dell’organizzazione.
Le organizzazioni – sempre più digitalizzate ed “intelligenti” – sono continuamente “sollecitate” dai contesti esterni in continua evoluzione e si trovano a prendere decisioni difficili che possono essere influenzate da opinioni radicate. Ne consegue che un’organizzazione, per essere agile e resiliente, deve superare questa impasse, interpretando obiettivamente le mutevoli condizioni esterne.
Come si acquisisce la SA?
La SA in un’organizzazione si acquisisce attraverso tre livelli, quali:
- Percezione – Il primo passo verso la SA consiste nella percezione delle informazioni disponibili e rilevanti, quali basi per avviare il processo decisionale critico ed attuare la mitigazione del rischio.
- Comprensione – Il secondo livello di SA è la comprensione delle informazioni scaturite dalle conoscenze e dalle competenze proprie dell’individuo o dell’organizzazione e debitamente “filtrate”. Inoltre, in questa fase è quanto mai cruciale l’aggiornamento delle capacità e delle competenze, in quanto propedeutico ad un processo aziendale di apprendimento e miglioramento continuo, quale base per una corretta comprensione.
- Predizione – Il passo finale per acquisire la SA consiste nel prevedere i possibili risultati di una linea d’azione desiderata. Una volta raggiunti i due livelli precedenti, si è in grado di strutturare un sistema propedeutico a fare delle previsioni e, ove il caso, modificare i propri piani/strategie.
Business intelligence (BI) vs. SA
Per acquisire la SA, dobbiamo raccogliere dati da fonti disparate, dato che la completezza delle informazioni pertinenti relative a luoghi o situazioni o risorse in relazione all’incidente/crisi può essere di immenso valore. Si tratta di svolgere una Business Intelligence (BI) che consiste nel trasformare i dati grezzi acquisiti dalle organizzazioni in informazioni utili per il business e per il processo decisionale e garantire la cosiddetta Situational Intelligence (SI), i.e.: la capacità della persona o dell’organizzazione di anticipare e reagire a qualsiasi problema-
Normalmente, un processo di BI si sviluppa in cinque fasi, quali:
- Direction (Direzione/Obiettivo) – Il primo passaggio è definire la “direction” ovvero cosa dobbiamo cercare, qual è l’obiettivo informativo ed il vuoto cognitivo che dobbiamo riempire. Il mondo interconnesso è costituito da data lake. Ne consegue che la raccolta e la analisi di tali informazioni – se non verificate e gestite in modo strutturato – possono influire anche negativamente sulle nostre decisioni. Pertanto, definire con chiarezza la direction, lo scopo della nostra ricerca – in funzione della strategia a medio lungo termine dell’organizzazione, o di una crisi/evento che può minare un nostro mercato o un nostro investimento strategico – è quanto mai necessario al fine di fornire un elemento di SA utile ai decisori.
- Collection (Raccolta) – L’Artificial Intelligence ed il Machine Learning, oggigiorno, sono in grado di fornire una grande quantità di dati accurati da più fonti sia interne sia esterne propedeutici allo sviluppo dell’SA.
- Processing (Elaborazione) – I dati raccolti vengono elaborati e organizzati per l’uso, per poi procedere con l’analisi
- Analysis (Analisi) – L’analisi dei set di dati permette di creare metriche e scenari (sotto forma di tabelle, grafici, istogrammi, insight, ecc.) grazie a dashboard che aiutano a “scandagliare” un problema in modo da identificarne le cause e presentare soluzioni.
- Dissemination & Feedback (Distribuzione & Riscontro) – La dissemination consiste nel passaggio delle informazioni dagli analisti ai decision maker che utilizzeranno tali informazioni nella fase successiva. Questo passaggio è, in definitiva, il punto in cui l’azienda trae vantaggio dalla SA. I decision maker, dopo aver preso visione degli insight/report, prenderanno le decisioni aziendali in base a ciò che hanno appreso. Ovvero, si passa dalla fase intuitiva basata sulle informazioni ad un’azione ponderata che sarà valutata in base ai risultati, per determinare cosa ha funzionato e cosa no e come migliorare.
La fase di feedback potrebbe comportare l’analisi di un set diverso di dati o un’intera rivalutazione degli obiettivi del team di SA, attraverso la riformulazione delle domande a si cercando di rispondere, avviando nuovamente il ciclo di BI, facendo tesoro delle lezioni acquisite, identificando i punti da migliorare. Ne consegue che la nostra SA acquisirà forza, le intuizioni diventeranno più preziose e le azioni risultanti diventeranno ancora più incisive.
SA e Ciclo di Boyd
La fase di BI e SI è propedeutica all’implementazione del ciclo di Boyd o OODA Loop (i.e. Observe-Orient-Decide- Act) sviluppato dal Colonnello John Boyd, stratega militare dell’aeronautica degli Stati Uniti che ha applicato questo concetto, a livello strategico, alle fasi di combattimento in operazioni militari.
Si tratta di un piccolo tool per aiutarsi nelle decisioni critiche basato su un modello ciclico costituito da quattro fasi ben distinte che sono di supporto all’acquisizione dell’SA.
Boyd parte da un concetto chiave e fondamentale di SA. Ovvero, se siamo in grado di rispondere rapidamente ad uno stimolo o ad una situazione in cui siamo coinvolti, possiamo anticipare i nostri avversari.
L’OODA loop, di fatto, è un processo decisionale ciclico ed in continuo itinere, costituito da quattro fasi principali che si integrano a vicenda e propedeutiche a: prendere le decisioni migliori; agire più velocemente; acquisire maggiore controllo delle situazioni. Vediamo di seguito come sono articolate le quattro fasi.
- Observe (Osservare) – Il primo passo è osservare e raccogliere quante più informazioni possibili – grazie alla BI – in modo da acquisire un quadro completo della situazione e comprendere rapidamente il contesto in evoluzione. È quanto mai importante essere distaccati dalla situazione in essere, adottando una mentalità aperta e vigile, in modo da considerare più prospettive e non affidarsi al nostro punto di vista.
- Orient (Orientare) – Un errore comune, quando siamo sotto pressione, è prendere una decisione in modo istintivo senza ponderarla. La cultura, le esperienze passate e la nostra percezione del mondo che ci circonda – ad esempio – hanno un ruolo importante in questa fase del ciclo in quanto sono fattori a cui cerchiamo di dare un’impetrazione e utilizzare per orientarci. Necessariamente, le informazioni analizzate, valutate e classificate in ordine di priorità, non dovranno presentare componenti soggettive (bias, opinioni, schemi di pensiero, emozioni negative, ecc) che possono influenzare la nostra percezione.
- Dedide (Decidere) – Le nostre decisioni sono definite sulla base delle opzioni scaturite dalla fase precedente e in continuo divenire. Ovvero, si tratta di non limitarsi alla decisione che si è definita, bensì continuare ad accogliere nuove idee per migliorare le nostre azioni/decisioni.
- Act (Agire) – In questa fase si attua la decisione definita, applicando la tattica che abbiamo individuato per gestire la situazione. Tuttavia, il nostro compito non finisce qui: l’azione è solo un test dell’ipotesi che abbiamo “messo in campo” che implica la verifica dei risultati scaturiti dalla nostra decisione.
La SA leva strategica per le organizzazioni e per la Business Continuity
L’importanza della conoscenza – per un processo decisionale efficace – è nota e si adatta perfettamente all’era digitale che, grazie alla diffusione dei dispositivi tecnologici, sta generando una quantità di dati pressoché illimitata. Ciò facilita una maggiore SA del contesto e delle vulnerabilità, oltre a permette di mitigare le emergenze prima che si verifichino o abbiano un impatto sull’operatività delle organizzazioni.
Si tratta di anticipare l’”inaspettato” in modo proattivo e strutturarsi adeguatamente per garantire la resilienza organizzativa ed operativa dato che la mancata comprensione di un evento critico, o l’incompleta consapevolezza di una situazione, si traducono spesso in: un processo decisionale inadeguato; comunicazioni inadeguate; una gestione debole della crisi.
La resilienza organizzativa dovrebbe essere un obiettivo strategico di tutti i settori della società. Essa è definita come “la capacità di un’organizzazione di anticipare, prepararsi, rispondere e adattarsi a cambiamenti incrementali e interruzioni improvvise per sopravvivere e prosperare.
Ne consegue che, la SA si converte in una leva strategica che aiuta le organizzazioni a raggiungere questo obiettivo di resilienza, garantendo decisioni migliori e un approccio più proattivo.
La SA, insieme al pensiero astratto, l’adattabilità e la gestione del rischio sono alcuni esempi di attributi vitali che un individuo deve possedere per diventare un Responsabile della business continuity. Essa è un’abilità importante per i responsabili della continuità perché devono trovare soluzioni ai problemi contingenti e guardare al futuro. La SA, di fatto, consente loro di determinare le funzioni aziendali critiche e i modi migliori per fornire una pianificazione pratica della continuità aziendale. Senza la SA, la loro conoscenza della gestione del progetto potrebbe non essere sufficiente per portare a termine l’implementazione di un sistema di gestione della business continuity.
Conclusioni/Take Aways
Gli eventi critici, indubbiamente, impattano sulle operazioni aziendali con effetti diretti sulla sua scalabilità o resilienza. Pertanto, avere una SA delle situazioni in evoluzione può preparare meglio la risposta alle emergenze e contribuire a mitigare i rischi e incoraggiare la continuità aziendale. Si tratta di acquisire una SA declinata in vari ambiti e, precisamente:
- SA dei processi – Le policrisi sono generate da scenari complessi, interconnessi ed interdipendenti. Pertanto, diventa cruciale adottare un approccio di problem analysis olistico ed integrato con processi mirati a dipanare la “nebbia cognitiva” e individuare scenari e relative soluzioni. Le organizzazioni smart operano in un contesto in cui si è realizzato l’”effetto farfalla” ipotizzato dall’americano Edward Lorenz che , ne 1962, terrorizzò come anche appena percettibili variazioni nella fase iniziale di un processo possono produrre importanti mutamenti nel sistema. Per cui, dotarsi di strutture finalizzate a supportare i decisori nella comprensione delle policrisi può rivelarsi una scelta vincente per cogliere le opportunità che ogni crisi rivela o anticipa.
- SA informatica – Significa conoscere le vulnerabilità e i rischi a cui sono esposte gli asset hardware e software dell’organizzazione, nonché gli impatti che tali vulnerabilità e rischi possono avere sulle operazioni di un’organizzazione. Una conoscenza completa dello scenario IT ed OT delle minacce informatiche. L’obiettivo è quindi guardare alla sicurezza in senso globale, i.e.: la cosiddetta sicurezza convergente fisica-logica.
- SA del valore del fattore umano – La SA di un’organizzazione non è solo una questione di processi e tecnologie, bensì anche di persone che sono al centro dell’organizzazione. Ne consegue che il livello di engagement, la formazione, la job rotation e le attività di upskilling e reskilling sono fattori abilitanti per la resilienza delle organizzazioni. Tuttavia, senza un corretto processo di SA non potremo mai calibrare la strategia vincente per conseguire la resilienza organizzativa ed operativa auspicate e, al contempo, garantire il coinvolgimento proattivo di tutti gli stakeholders.
Il momento storico che stiamo vivendo implica un nuovo modus cogitandi e operandi. La SA, quale risultato di un processo di conoscenza -ci garantisce la consapevolezza critica del contesto interno ed esterno in cui le organizzazioni si trovano ad operare.
I processi di SA, a nostro avviso, rappresentano un leva moltiplicatrice che permette di attuare scelte strategiche strutturate e finalizzate a prevenire, mitigare e sfruttare a vantaggio delle organizzazioni gli impatti degli eventi e delle policrisi che caratterizzano lo scenario continente.
Pertanto, sarebbe auspicabile che le organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensioni considerassero di acquisire una maggiore SA, propedeutica all’implementazione dei principi di Risk management, Business Continuity e Cyber Security e capace di favorire la resilienza organizzativa ed operativa.
Articolo a cura di Federica Maria Rita Livelli e Antonio Biagio Achille
Certificata in Risk Management (FERMA/RIMAP certificazioni Iso 3100:2018) & Business Continuity (AMBCI Certification – BCI UK; CBCP Certification – DRI Usa), svolge consulenze in Risk Management & Business Continuity oltre ad effettuare un’attività di diffusione e di sviluppo della cultura della resilienza presso varie istituzioni e università italiane e straniere. Ricopre anche il ruolo di Academy Training Director presso BEDISRUPTIVE CONSULTING Srl.
Membro de: Comitato Direttivo e Scientifico di ANRA, BCI Italy Chapter Board; Comitato scientifico di CLUSIT ed Comitato tecnico per l’AI di CLUSIT; FERMA Digital Committee; diversi comitati tecnici UNI.
Speaker e moderatrice a convegni nazionali e nazionali è altresì autrice di numerosi articoli inerenti alle tematiche di Risk Management & Business Continuity, Cybersecurity e Resilience pubblicati da diverse riviste italiane e straniere. Co-autrice de: Report 2020-2021-2022 -2023 CLUSIT-Cyber Security e de “Lo stato in Crisi” ed. Franco Angeli.
In possesso della certificazione CBCP, ricopre la posizione di Resiliency e Security Manager presso la multinazionale farmaceutica CATALENT PHARMA
Ex Ufficiale dell’ Esercito Italiano con esperienza ventennale in Crisis Management, Intelligence e pianificazione.
Autore di saggi sulla Crisi Israelo-Palestinese, il fenomeno della corruzione, la prevenzione ed il riconoscimento delle Crisi.
