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Innovare il processo di Innovazione

L’emergenza sembra essere passata. Ma la fase in cui ci troviamo ora è ancora più delicata.

Le aziende sono pronte alle nuove sfide? Hanno i mezzi? Hanno la struttura?

Ormai, la questione non è se un’azienda o un’organizzazione dovranno affrontare una crisi ma quando.

Quello che ci attende è un periodo che ci metterà di fronte a sfide nuove e importanti. Probabilmente dovremmo parlare di un diverso modello economico basato su livelli di redditi e consumi completamente differenti. Serve un nuovo approccio. L’innovazione è la chiave. Una innovazione sistematica e supportiva.

Anche se l’innovazione viene spesso descritta come un processo spontaneo, frutto della creatività del singolo individuo, la maggioranza degli studi dimostra che gli innovatori di successo si avvalgono di strategie e processi di management ben delineati. Lo stesso Schumpeter, economista austriaco e primo a trattare il tema dell’innovazione in un’ottica strategica di sviluppo e di vantaggio competitivo[1], identifica due fasi nel processo di generazione dell’innovazione – inventiva e innovativa – a cui successivamente è stata aggiunta una terza fase di diffusione sul mercato.

Ecco le tre fasi nel dettaglio.

Invenzione

In questa fase l’impresa deve sviluppare il maggior numero di idee innovative attingendo a fonti di conoscenza interne ed esterne, che sia la mente brillante del singolo imprenditore (pensiamo ai casi di Elon Musk e Steve Jobs), ma anche dei dipendenti, dei singoli clienti e, perché no, anche dei competitor. Emblematico è il caso di Ikea che – come si legge anche in “Fondamenti di gestione strategica delle imprese” – deve il suo successo proprio a un dipendente che, non riuscendo a portare a casa una libreria con la propria automobile, la smontò in più pezzi. Una volta generate le idee, il compito dell’azienda è quello di selezionare quelle più promettenti e scegliere quali far accedere alla fase di sviluppo.

Innovazione

Richiede l’investimento di risorse umane e finanziarie per poter sostenere tutte le fasi di sviluppo, dalla costruzione del prototipo alla sperimentazione, fino alla distribuzione al cliente finale.

Diffusione

Rappresenta il processo attraverso cui le idee e i prodotti innovativi si diffondono tra i membri di un determinato sistema sociale. Tale processo può essere influenzato da diversi fattori come il vantaggio relativo, la compatibilità, l’osservabilità dei risultati, così come dalla presenza di costi da sostenere. Fino a un paio di decenni fa il concetto di innovazione era strettamente legato alla generazione di idee per il lancio di nuovi prodotti, soluzioni, servizi.

Ma l’innovazione non riguarda solo le idee nuove.

Essa riguarda diversi aspetti: si può innovare, dunque, non solo il cosa (prodotto / servizio), ma anche il chi (nuove figure, nuove competenze, skills), il come (modello di business), il dove (cercare altri spazi, altri mercati, altre nicchie). Un altro aspetto cruciale del fare innovazione è, senza dubbio, il quando. Fare innovazione al momento giusto ne determina la buona riuscita.

Tutti questi aspetti contribuiscono alle performance dell’azienda e definiscono il suo “Innovation System”.

Considerare l’Innovazione come un “sistema” equivale, quindi, a considerare che la gestione dell’Innovazione in azienda è una attività strutturata, sistematica e ripetitiva che grazie a strumenti, modelli, metodi e ruoli deve far si che l’azienda sviluppi (o intercetti all’interno o all’esterno) idee, tecnologie, progetti e competenze tali da essere trasformate in valore.

Il processo di innovazione

Figura 1 – processo di innovazione – copyright virna motta

Il processo di Innovazione prende “il via” con la parte di Feeding. In questa fase si raccolgono tutte le informazioni interne ed esterne sul contesto competitivo e di mercato e sulle tecnologie. Questa Knowledge&Inspiration è alla base della generazione di nuove idee di prodotto, servizio, tecnologie ma anche del processo stesso di Innovazione.

Le nuove idee sul cosa, come, chi e dove generate in questa prima fase alimentano la fase successiva del processo – e, cioè, quella di Planning.

Questa fase è il cuore del processo e si concretizza con una roadmap dell’Innovazione dell’intera azienda.

I progetti esposti nella roadmap vengono messi in pratica nella fase di Actioning. In questo passaggio si cerca di gestire i progetti innovativi in modo più efficiente ed efficace possibile, accorciando dove serve il Time To Market e allocando in modo quanto più ottimale possibile le risorse (che, per definizione, sono finite!).

Tutto questo si deve svolgere in un contesto culturale predisposto a favorire il pensiero strategico a tutti i livelli. Chi si occupa del Managing dell’Innovazione ha un ruolo estremamente importante. Il modello funziona bene se all’interno dell’azienda ci sono risorse che presidiano tematiche, strumenti, processi e attività d’Innovazione in modo strutturato, sistematico e continuato. Risorse caratterizzate da competenze specifiche e capacità differenzianti dalle altre figure manageriali. Queste risorse sono coordinate dell’Innovation Manager.

Il modello, infine, propone dei meccanismi di Governance e di misurazione che aiutano a tenere sotto controllo ogni fase e l’intero processo in termini di efficienza e di efficacia.

Una particolare menzione è dovuta alla gemma di questo approccio qui esposto e cioè il Modello dei 7 Criteri. Questo modello aiuta a valutare le idee e i progetti innovativi sin dalle loro prime fasi di concepimento e supporta, quindi, nel bilanciamento degli sforzi sull’Innovazione.

È necessario puntare sulla qualità delle idee e progetti per essere rigorosi nella fase di valutazione: una definizione chiara degli obiettivi di Innovazione è propedeutica alla definizione dei razionali che possono misurarne i risultati.

Per ognuna di queste fasi esistono diverse tecniche, modelli, strumenti e metodi che aiutano ad affrontarle al meglio.
C’è chi dice che l’espressione “processo di innovazione” sia un ossimoro. Questo scritto vuole dimostrare il contrario. Occorre dotarsi di un approccio strutturato e sistematico all’innovazione in azienda presidiato da risorse dedicate al 100% che sappiano leggere gli input interni ed esterni e coordinare il contributo di tutti alla “causa”.

Per sostenere un’Innovazione continua e strutturata è necessario che il processo sia svolto in un ambiente che lo possa recepire.
Valori, strategia aziendale, filosofia, politica, norme scritte e non scritte, temi condivisi forgiano i comportamenti dei dipendenti di un’organizzazione, i loro atteggiamenti e il loro impegno per l’innovazione e la performance. La maggior parte di questi elementi non sono né evidenti né visibili. Pertanto, la cultura aziendale deve essere studiata tramite i questionari, le interviste e l’osservazione. L’impresa deve avere ben chiaro quale tipo di cultura aziendale è più adatta e proficua a perseguire l’innovazione.

Il modo migliore per acquisire gli elementi della cultura aziendale desiderata, è quello di coinvolgere manager e dipendenti.  Le misure per acquisire la nuova cultura aziendale vengono elaborate sulla base delle differenze fra la cultura aziendale presente e quella desiderata. Questo può comportare l’elaborazione di vision, mission, valori, il cambiamento di mansioni, il miglioramento del teamwork, la condivisione della conoscenza, la modifica dello stile manageriale, etc.
La comunicazione e il coinvolgimento dei dipendenti sono due fattori basilari per il successo di un processo di trasformazione della cultura aziendale.

 

Note

[1] Joseph Schumpeter,  Theory of economic development, 1911.

 

Articolo a cura di Virna Motta

Virna Motta si è laureata in Ingegneria Gestionale al Politecnico di Milano con una specializzazione in Manufacturing&Management.

Dopo 10 anni in grandi aziende alimentari (Heinz Kraft e Barilla Group) come specialista nella gestione del portafoglio di innovazione, attualmente supporta aziende nell’applicare l’innovazione come processo sistematico.

Dal 2013, in collaborazione con ifM University of Cambridge, sta adottando la metodologia del Technology Roadmapping e modelli di Open Innovation in alcune grandi aziende italiane.

Dal 2014 è responsabile della gestione del "Osservatorio – Gestire e Misurare l’Innovazione", in cui le aziende di settori diversi possono fare rete e condividere esperienze.

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