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La disabilità e la scommessa del management

La prima indagine per valutare il rapporto tra disabilità e ambiente di lavoro venne svolta nel 1958 presso l’industria chimica francese DuPont. L’obiettivo del management committente era di accertare quale fosse il livello di affidabilità dei dipendenti con disabilità rispetto agli altri. All’esito dello studio fu possibile affermare che gli individui con disabilità, impiegati in diverse mansioni, risultavano in grado di assicurare gli incarichi ricevuti al pari dei lavoratori senza disabilità. Infatti, fu possibile riconoscere loro non solo la capacità di conseguire i risultati attesi, ma, persino, una particolare propensione al rispetto delle regole della sicurezza.

A partire dagli anni settanta del XX secolo il tema della disabilità nella organizzazione del lavoro è tornato alla ribalta in quanto ritenuto elemento capace incidere sul benessere organizzativo.  Molti studiosi, quindi, si sono cimentati in un’attività di studio che ha interessato il rapporto esistente tra il mondo lavorativo e la disabilità con riguardo, in particolare, alla valutazione delle opinioni, degli atteggiamenti e dei comportamenti dei datori di lavoro nei confronti della disabilità.

Queste ricerche hanno evidenziato una diffusa diffidenza verso la qualità delle persone con disabilità con la conseguenza che il loro accesso al mondo del lavoro è stato particolarmente difficoltoso e spesse volte osteggiato[1].

Shafer, Kregel, Banks, Hill, ad esempio, riferiscono di avere constatato come il management delle organizzazioni, soprattutto di quelle maggiormente indirizzate al profitto, manifesti preoccupazioni riguardo ai livelli della produttività, poiché nel prendere in considerazione non solo le abilità lavorative della persona da inserire al lavoro, si preoccupa del costo legato all’impiego di specifiche risorse ritenute necessarie a supervisionare la prestazione dei diversamente abili. Altro assillo che emerge dagli studi svolti attiene alla sicurezza e alla continuità lavorativa delle unità diversamente abili reclutate, soprattutto quando si tratti di lavoratori disabili con malattia mentale[2].

Relativamente ai portatori di disabilità, riguardante espressamente il ritardo mentale, l’analisi degli autori ha evidenziato che per dare corso al reclutamento il management richiede rassicurazioni su una presenza puntuale e continuativa al lavoro ma, soprattutto, sulla disponibilità di assistenza esterna sul luogo di lavoro da parte di personale qualificato, in grado di effettuare training specifici finalizzati a incrementare le abilità possedute dall’individuo che debba essere inserito nell’organizzazione.

Ai riflessi che ha la malattia mentale delle persone al lavoro sulle organizzazioni ha rivolto il proprio interesse a indagare la statunitense Mancuso[3] che ha rilevato come le idee generalmente sbagliate sulla malattia mentale, diffuse nella popolazione, siano riscontrabili anche nei luoghi di lavoro, da parte del management, che accusa nel doversi rapportare a persone con disabilità, vieppiù quelle mentali e sensoriali ancor di più che quelle motorie, evidente disagio che influisce sulla efficienza complessiva della organizzazione.
Colella – attualmente docente presso la AB Freeman School of Business della Tulane University of Louisiana – fa virare l’interesse della sua ricerca verso il grado di socializzazione che si determina tra l’organizzazione, nel suo complesso, e le persone diversamente abili inserite nel contesto lavorativo[4].  Nell’intento di accertare le problematiche affrontate dalle persone con disabilità sul posto di lavoro, infatti, Colella, ponendosi l’obiettivo di essere ausilio e guida delle ricerche future su questo argomento, ha voluto analizzare accanto all’influenza degli atteggiamenti dei datori di lavoro e dei manager, in merito all’integrazione delle persone con disabilità nel contesto organizzativo, pure quella dei “colleghi”.  A conclusione del proprio lavoro Colella ha constatato che esistono atteggiamenti negativi che limitano la possibilità dei diversamente abili di essere pienamente accettati; dal che consegue che ad essi non solo è preclusa la possibilità di operare al meglio, sentendosi parte attiva dell’organizzazione, ma – in conseguenza della emarginazione subita – viene pregiudicata l’opportunità di apprendere e quella di fare carriera. Ma vi è di più: dalle risultanze della ricerca si deduce che gli atteggiamenti tenuti dai “colleghi” nei confronti delle persone al lavoro con disabilità determinano una compressione generale del benessere organizzativo influenzando il clima e la cultura delle organizzazioni (si pensi al disagio di essere a contatto con persone con disabilità oppure alla tensione causata da difficoltà di comunicazione).

Nel complesso dagli studi qui considerati emerge un evidente diffuso individualismo dei lavoratori, che ostacola lo sforzo delle persone con disabilità di volere dimostrare che sono in grado di assolvere ai propri compiti; per converso, si registra, però che laddove si determini un rapporto di cooperazione, di disponibilità ed egualitarismo, per i diversamente abili prende corpo la possibilità di dimostrare di essere in grado di contribuire pienamente allo scopo della organizzazione. Da qui la constatazione che un management orientato alla integrazione dei lavoratori ha maggiori probabilità di realizzare un clima organizzativo qualitativamente di successo vieppiù quando, volendo assicurare il superamento delle barriere legate alla diversità di genere o di razza, esso si occupi di justice climate ovvero di quella “giustizia distributiva” che riguarda la piena agibilità del posto di lavoro, che gli inglesi definiscono con l’espressione accommodation.

Per quanto riguarda la giustizia distributiva con riferimento alla disabilità la letteratura ha prodotto l’Americans with Disabilities Act, che definisce una accommodation come una modificazione o un aggiustamento del lavoro, dell’ambiente di lavoro o del modo in cui il lavoro è svolto, finalizzata ad aiutare una persona con disabilità a svolgere adeguatamente il suo lavoro[5].

Il processo, secondo Gates[6], può produrre una workplace accommodation che, tenendo conto della natura interattiva e sociale dello stesso superi la limitata visone del semplice cambiamento tecnico del lavoro portando addirittura all’innalzamento della performance dell’intera organizzazione. In tal senso gli australiani Riches e Green hanno potuto dimostrare che il successo lavorativo per le persone con disabilità è strettamente correlato al grado con il quale queste persone sono fisicamente e socialmente integrate nell’ambiente di lavoro così da tradurre i rapporti interpersonali e la qualità delle relazioni in fattori di successo per tutte le persone al lavoro [7].

La disamina sin qui svolta mette in luce come l’adeguata sistemazione dei lavoratori diversamente abili nelle organizzazioni comporti autentiche e impegnative sfide – in termini d’integrazione – a partire dall’adozione di opportune iniziative quali, ad esempio, il lavoro agile o la ripartizione mirata dei compiti. E, tuttavia, è di lapalissiana evidenza come su questa strada si giochi la carta del successo dei manager autenticamente capaci di realizzare il pieno coinvolgimento delle persone per una effettiva cooperazione dei componenti del team di lavoro [8].

 

Note

[1] Si veda a tal riguardo Florian V., “Objective obstacles in hiring disabled persons: the employers’ point of view”, International Journal of Rehabilitation Research, 4, (1981), pp. 167 – 174.

[2] Cfr. Shafer M. S., Kregel J., Banks P. D., Hill M. L., “What does the boss think? An analysis of employer evaluations of workers with mental retardation”. Research on Developmental Disabilities, 9, 4, (1988), pp. 377-391. Sull’argomento della disabilità psichica si veda anche Marrone J., Balzell A., Gold M., “Employment supports for people with mental illness”. Psychiatric Service, 46, 7, (1995), pp. 707-711.

[3] Mancuso L. L., “Employing and accomodating workers with psychiatric disabilities”, Implementing the Americans with Disabilities Act series, (1994).

[4]Colella A., “Organizational socialization of newcomers with disabilities: A framework for future Research”. Research in Personnel and Human Resources Management, 4, (1996), pp. 351 – 417.

[5] Vernon-Oehmke A., Effective Hiring and ADA Compliance, AMACON, New York, 1994.

[6] Gates L. B., “Workplace Accommodation as a Social Process”, Journal of Occupational Rehabilitation, 10, 1, (2000), pp. 85-98.

[7] Cfr. Riches V. C., Green V. A., “Social integration in the workplace for people with disabilities: An Australian perspective”, Journal of Vocational Rehabilitation, 19, (2003), pp. 127-142.

[8] A tal riguardo si veda Colella A., “Coworker distributive fairness judgments of the workplace accommodation of employees with disabilities”, Academy of Management Review, 26, (2001), pp. 100 – 116.

 

Articolo a cura di Tommaso Di Sabato

Direttore Vicario della Ripartizione Risorse Umane di UNISALENTO, è docente della Scuola di Alta Formazione - Area management dei servizi sanitari - di UNINT.

E’ autore, tra l’altro, di: Processi di direzione del personale nella pubblica amministrazione (2006); Lineamenti di organizzazione e gestione delle risorse umane (2008); Complessità organizzativa e risorse umane (2011); Cambiare le organizzazioni (2015); Apprendimento e cambiamento nelle organizzazioni (2018).

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