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La Governance nel Project Management

Quando sono nati i grandi enti e istituti che hanno normato e legiferato all’interno del mondo del Project Management, il termine ‘”governance” non era ancora stato coniato. Oggi non c’è norma o standard che non imponga la necessità di avere una governance per la gestione dei progetti. Se andiamo a cercarne la definizione la troveremo generalmente associata al termine “corporate”. La “corporate governance” rappresenta il metodo e la struttura organizzativa mediante la quale vengono distribuite le responsabilità all’interno di un’impresa.
Proviamo ora a definire cosa vuole dire governance in un contesto di gestione dei progetti.

La Treccani dice che è un anglicismo, nato verso la fine degli anni ’90, “che propriamente vuol dire ‘modo di dirigere, conduzione’”.
La governance è il quadro di riferimento, per funzioni e processi, tramite il quale si dirige e controlla un progetto per creare un prodotto, un servizio o un risultato che sia unico al fine di soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Non esiste un quadro di riferimento che sia efficace per qualsiasi tipo di organizzazione: un quadro di governance deve essere personalizzato in base alla cultura e alle esigenze dell’organizzazione e alla tipologia di progetti.
Più in particolare, la governance si riferisce a disposizioni organizzative e strutturali per determinare e influenzare il comportamento dei membri dell’organizzazione stessa. Pertanto, la governance è multidimensionale e prende in considerazione:

  • persone, ruoli, strutture e politiche;
  • indicazioni e supervisione attraverso dati e feedback.

Questo quadro può comprendere una serie di attività strategiche per la corretta conduzione, quali:

  • struttura di gestione – un progetto ha bisogno di una struttura di governo, che definisca all’interno dell’organizzazione come e chi dovrà prendere le decisioni e come il flusso decisionale potrà influenzarlo;
  • politiche dell’organizzazione – mediante le quali sarà possibile definire e gestire processi, direttive e procedure;
  • processi – non c’è risultato senza una strategia che ne tracci le linee guida e le direttive. Nelle organizzazioni queste direttive trovano spazio anche nella definizione dei processi mediante i quali si è in grado di definire il flusso delle azioni. Non è importante solo la definizione dei processi ma come questi poi dovranno relazionarsi gli uni con gli altri attraverso un workflow che consenta non solo di tracciare il percorso, ma anche, e in alcuni casi soprattutto, di trovare i colli di bottiglia, ovvero i punti in cui le attività e i progetti si trovano in situazioni di sofferenza. Senza questo quadro di riferimento, la nostra capacità/possibilità di trovare degli errori in tempi rapidi è compromessa;
  • procedure – di solito vanno di pari passo con i processi poiché questi devono essere descritti in modo appropriato e non solo disegnati. Dovranno essere descritti il valore strategico, le modalità di utilizzo e tutti gli elementi che lo caratterizzano, quali input, output, strumenti e tecniche che consentono l’elaborazione dell’input affinché possa trasformarsi in output. Dovranno anche evidenziare come gli eventuali strumenti debbano funzionare ed i loro criteri di utilizzo;
  • metodologie da utilizzare – facendo riferimento al mondo del Project Management, compito dell’organizzazione è quello di definire la propria strategia per la conduzione di tutte le attività progettuali. Dovrà essere definito un piano di gestione dei progetti che prenda in considerazione le diverse tipologie di progetti. Non dovrà, pertanto, essere definita la “strategia”, unica e immodificabile, ma attraverso la tecnica del “tailoring”, cdi dovrà definire come questa potrà essere adattata ai diversi progetti. Nel definire la metodologia bisognerà guardare alla cultura dell’organizzazione, alle tipologie di progetti, alle risorse e attingere dal bagaglio di conoscenze e alle competenze di project management che meglio potrebbero adattarsi a questo contesto;
  • autorità del processo decisionale – fa direttamente riferimento alla struttura di gestione e vede la definizione dei ruoli chiave all’interno dell’organizzazione aziendale per la definizione di chi dovrà prendere decisioni in merito alla partenza dei progetti, alla loro chiusura, all’opportunità di introdurre le misure correttive e a chi avrà la responsabilità di gestione dei risultati del progetto;
  • responsabilità degli stakeholder – l’organizzazione dovrà definire quali saranno i ruoli chiave nella gestione dei progetti e le relative responsabilità, in modo tale che ciascuno possa comprendere i limiti e i confini del proprio agire;
  • responsabilità direzionali – la responsabilità dell’organizzazione consiste nello sviluppare una corretta cultura di Project Management che abbracci tutte le funzioni e direzioni aziendali. Nello sviluppo di un progetto si avrà bisogno del supporto di tutte le strutture funzionali (marketing, sicurezza, acquisti, legale…) e sarà, pertanto prioritario che tutti possano comprendere ed uniformarsi alle modalità attraverso le quali i progetti dovranno essere gestiti e governati;
  • reportistica – partendo dal presupposto che ogni stakeholder definirà la struttura e la modalità attraverso cui potrà avere accesso alle informazioni dello specifico progetto a livello organizzativo, potranno essere definiti in modo standardizzato le informazioni che dovranno pervenire all’organizzazione al fine di tenere sotto controllo l’andamento di tutte le attività (ad esempio le informazioni necessarie ad alimentare la dashboard dei progetti);
  • metodi di escalation – tutti i progetti potranno essere affetti da problemi di vario tipo, l’importante è aver determinato, all’inizio del progetto, se non già a livello organizzativo, a chi ci si potrà riferire nel caso comparissero queste problematiche. Tipicamente quest’informazione dovrebbe trovare posto all’interno del piano delle comunicazioni.

In questo contesto, strategico sarà lo sviluppo di un organo di gestione/controllo dei progetti che va sotto il nome di PMO (Project Management Office). In funzione di come questa struttura verrà declinata all’interno dell’organizzazione, si potrà beneficiare di direttive, procedure e controlli. Elementi difficilmente riscontrabili in organizzazioni che ne siano privi.

È il PMO l’organo cui potranno essere demandate tutte o parte delle funzioni di governance dei progetti. Prioritario, pertanto, sarà il suo sviluppo per il successo dell’organizzazione.

 

Articolo a cura di Antonio Bassi

Antonio Bassi, PMP®. Dopo aver dedicato 25 anni in aziende di natura bancaria, informatica, telecomunicazioni e della consulenza, approda in SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), dove è docente di Project Management sia nella formazione di base che nella formazione continua. Responsabile del Master SUPSI in Project, Program e Portfolio Management. Presidente dell’Associazione di Project Management-Ticino (APM-Ticino).

Autore dei libri:

  • Il ruolo del Project Manager – Franco Angeli 2006
  • Gestire l’innovazione nelle PMI - Il Project Management come competenza manageriale – Franco Angeli 2007
  • Il valore strategico della comunicazione nel project management – Franco Angeli 2007
  • Project Manager al lavoro: strumenti e tecniche – Franco Angeli 2009
  • Partecipare a un progetto – ETAS 2010
  • Maturità nei progetti – Franco Angeli 2011 (prefazione di R. Archibald)
  • Knowledge e Project Management, Springer, 2017
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