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Entrepreneurship: saggia combinazione tra Intrapreneurship ed Exopreneurship

Essere agili e dinamici oggi è un must: l’innovazione deve essere efficiente, efficace, rapida e portare a un risultato pratico e di impatto.

Non è semplice trovare la soluzione vincente o creare un nuovo bisogno. I consumatori sono alla continua ricerca di prodotti e servizi a maggiore valore aggiunto e prezzi contenuti (value-for-money), il ciclo di vita di questi prodotti e servizi è sempre più breve, i concorrenti diventano ogni giorno più aggressivi e l’esercizio quotidiano di contenimento dei costi, finalizzato all’aumento del profitto per azionisti sempre più ingordi, riduce gli investimenti in ricerca&sviluppo.

Una pratica ormai diffusa è la Corporate Entrepreneurship, spesso associata al concetto di Intrapreneurship come strategia di rinnovamento e miglioramento delle performance interno all’azienda a cui associare l’exopreneurship in cui il processo di innovazione si apre all’eterno dell’azienda.

In cosa consiste la Corporate Intrapreneurship?

Con il termine Corporate Intrapreneurship ci si riferisce a delle modalità di incentivazione che hanno, all’interno delle imprese, un approccio di tipo imprenditoriale per apportare dei cambiamenti di tipo organizzativo vitali per la stessa impresa impegnata nel moderno contesto globalizzato. Attraverso una giusta ricombinazione delle risorse interne si cerca di ottenere un vantaggio competitivo. Si ricerca quindi un percorso creativo interno che generi innovazione in grado di stimolare una migliore efficienza o far giungere alla creazione di nuovi prodotti.

Le imprese tendono, quindi, a far leva sulle risorse interne non ancora valorizzate, al fine di sviluppare delle nuove idee potenzialmente valide e che conferiscano all’impresa maggiore efficienza. Tale modalità strategica viene utilizzata sia quando i processi di mutamento interno sono già avviati, sia nel momento in cui si vogliono stimolare tali cambiamenti. Lo scopo dell’impresa si sostanzia nella volontà di mantenere la proprietà, innovando le risorse presenti al suo interno senza così far ricorso a soggetti esterni. A beneficiare di questo processo saranno i dipendenti, i quali saranno muniti dei giusti strumenti per creare l’innovazione di cui proprio la corporate ha bisogno. Tale processo coinvolge l’azienda nel suo complesso. Proprio per tale motivazione è condizione imprescindibile la diffusione all’interno della corporate di una cultura aziendale che vada a permeare ogni singolo reparto affinché ciascun lavoratore si senta parte integrante di un unico progetto.

L’interazione tra i diversi reparti risulta essere, quindi, di fondamentale importanza e gli stessi lavoratori devono essere pronti a percepire gli stimoli innovativi. È intuibile come la scelta di interazione tra entrepreneur e lavoratori debba porre il giusto accento sull’utilizzazione delle risorse così da non poter vedere perdute idee che potrebbero rappresentare un’importante innovazione. Per mantenere alto il livello di competitività queste iniziative vengono generalmente proposte dai manager dal momento che la loro remunerazione dipende dall’apporto innovativo che essi conferiscono. Agendo in tal modo viene a crearsi una sorta di passione per l’imprenditorialità che risulta essere indispensabile in un campo d’azione così dinamico come quello delle big corporate. Tuttavia è importante evidenziare che non tutte le idee vengono concretizzate ma soltanto quelle che sottoposte ad un processo di valutazione accurato risulteranno idonee e in linea con le esigenze aziendali (un modello valido da applicare è il Modello dei 7 Criteri). Da ciò deriva che ogni idea dovrà essere analizzata singolarmente, attraverso la stesura dei vantaggi e non, e solo dopo una consultazione condivisa del management interno verrà condivisa con il resto dell’organizzazione, con lo scopo di riceverne un feedback.

Un esempio è dato da Google mediante il suo progetto “20 percent time” attraverso il quale ciascun dipendente è chiamato a dedicare 20% del suo orario di lavoro allo sviluppo di progetti innovativi. Ed è proprio da questa iniziativa che hanno preso luce servizi che oggi rappresentano il core business dell’azienda come Gmail e Google News.

Quindi, cosa si intende per Exopreneurship?

Con il termine Corporate Exopreneurship si intende una tipologia di strategia che viene utilizzata dalle big corporate o in alternativa alla strategia precedente descritta o contestualmente ad essa. È una modalità strategica che ha come finalità quella di procacciamento e generazione di idee non maturate all’interno dell’impresa bensì al di fuori di essa. Le imprese che decidono di adottare questa forma sono quelle che hanno l’obiettivo finale di costituire un network di agenti esterni all’azienda, delineando nuove linee di business. Chesbrough ha evidenziato come tale strategia non debba considerarsi affine a una spietata attività di ricerca e sviluppo né tantomeno un modello di innovazione aperta, bensì un processo che sia in grado di riallineare le forme di acquisizione e di competenze attraverso la rete. È proprio la rete a rappresentare la linfa vitale per poter implementare una simile strategia, ed è proprio per tale motivo che la corporate deve essere in grado quanto più possibile di instaurare un collegamento con essa. Collegamento che può sostanziarsi sotto molteplici forme: accordo di collaborazione, alleanza strategica, scambio di brevetti con centri di R&S, ecc.

Il fine ultimo per l’impresa è quello di entrare in possesso di un novero di competenze di cui è sprovvista o che non riesce a potenziare con i mezzi a sua disposizione. L’ausilio con la rete consentirebbe all’impresa di accedere in modo più rapido ad un prodotto o servizio innovativo. Un punto su cui è necessario soffermarsi è quello riguardante la tematica della proprietà. Differentemente da quanto accade nella corporate intrapreneurship, la proprietà è frammentata tra i diversi soggetti come ad esempio coloro che sono portatori di conoscenze non possedute dall’impresa che entreranno a far parte della rete della corporate. A questo punto della trattazione quindi c’è da chiedersi cosa la corporate debba conferire in cambio di un patrimonio conoscitivo da essa non esplorato. L’apporto dell’impresa può assumere diverse vesti. Prima di tutto un apporto di tipo prettamente economico, non a caso infatti, le corporate hanno scelto soggetti come start up portatrici di conoscenze disruptive.

L’apporto economico è utilizzato anche come fattore remunerativo per i propri “alleati” per l’impegno profuso prima della collaborazione. Altre volte il contributo si sostanzia nella messa a disposizione dei propri spazi, dei propri impianti o ancor di più di persone altamente qualificate al proprio interno: i dipendenti. Per ultimo, e non di importanza, è la riduzione del rischio. Infatti qualora il progetto risulti completamente un insuccesso aziendale o venga abbandonato, con l’accordo la corporate potrà condividere ciò con i suoi alleati. Per tale motivazione la corporate dovrà ben valutare le aziende con cui intende instaurare un rapporto di collaborazione, il cui avvio è tutt’altro che semplice e immediato.

La prima cosa da verificare è se l’azienda che con cui si vuole cominciare un discorso di collaborazione ha gli stessi valori aziendali. Poi si procederà a testare le competenze e i modi di utilizzarle.

Una volta portato a termine il processo di selezione, è compito del management cercare di diffondere ancora una volta, un ambiente lavorativo che sia ben pronto e predisposto ad accettare stimoli innovativi provenienti dall’esterno. Non pochi infatti sono stati i casi in cui si è manifestato un malessere generale dei dipendenti nei confronti di innovazioni provenienti dall’esterno. Uno dei più importanti utilizzatori di tale strategia è Microsoft mediante il suo programma BizSpark. Quest’ultimo ha l’obiettivo di far accrescere le strategie di entrepreneurship all’interno dell’azienda ed è ideato per sostenere lo sviluppo di un ambiente imprenditoriale incentrato sull’offerta aziendale coinvolgendo i propri business partner. Questo programma consente l’accesso a nuove tecnologie o licenze per l’utilizzo dei prodotti server. Il progetto è sviluppato insieme ad una rete internazionale comprendente studi di ricerca, università, aziende ecc..

Questo processo risulta essere importante sotto un duplice profilo: da un lato consente l’accesso a tools delle big corporate e allo stesso tempo offre la possibilità di effettuare investimenti tramite una struttura di networking partnership mirata e a basso capitale di rischio, che in futuro potrà essere in parte inglobata come nuovo business aziendale dal quale ricevere valore.

La Exopreneurship può essere approcciata in una logica:

  • Push: fondando startup di proprietà (Corporate Startup) ma con meno vincoli procedurali e burocratici, con lo specifico intento di affiancare centri di innovazione “non convenzionali” esterni alle strutture ordinarie di ricerca e sviluppo che agiscono con l’approccio tipico delle startup;
  • Pull: ricercando sul mercato, in modo più o meno strutturato, startup veloci e creative che sviluppano idee nel settore specifico di interesse, finanziando l’imprenditore e cautelandosi con patti parasociali che garantiscano l’opzione di acquisire la maggioranza del capitale nel caso in cui le idee portate avanti diventino opportunità concrete, portandosi in casa un’innovazione che funziona, in tempi rapidi e a costi contenuti.

Molte grandi aziende stanno lavorando in tal senso, come ad esempio Poste Italiane – che ha concesso in comodato a un acceleratore di startup digitali un spazio di co-working, in cambio di una prelazione di investimento nelle startup accelerate di eventuale interesse – o Telecom Italia che ha creato un programma interno specifico, TIM WCap Accelerator, per finanziare e accelerare startup innovative in aree di business sinergiche alle proprie, al fine di un’eventuale futura acquisizione.

Esistono quindi diversi possibili approcci, utilizzabili anche in modo combinato, che permettono alle aziende di affrontare il mercato in modo rapido, agile ed efficiente. Approcci che uniscono mindset tradizionale e moderno, grande e piccolo, snello o burocratico, in un’ottica di sinergia virtuosa finalizzata a una gestione efficace dell’innovazione al servizio dello sviluppo e della sostenibilità delle imprese.

 

Riferimenti

Fombrun, C. J., Ginsberg, A., Shifting gears: Enabling change in corporate aggressiveness, in Strategic Management Journal, (1990)

Chang, J., Model of corporate entrepreneurship: intrapreneurship and exopreneurship in Borneo Review, (1998)

Christensen, K. S., A classification of the corporate entrepreneurship umbrella: labels and perspectives in International Journal of Management and Enterprise Development, (2004)

Parker, S. C., Intrapreneurship or entrepreneurship? in Journal of Business Venturing, (2011)

 

Articolo a cura di Virna Motta

Virna Motta si è laureata in Ingegneria Gestionale al Politecnico di Milano con una specializzazione in Manufacturing&Management.

Dopo 10 anni in grandi aziende alimentari (Heinz Kraft e Barilla Group) come specialista nella gestione del portafoglio di innovazione, attualmente supporta aziende nell’applicare l’innovazione come processo sistematico.

Dal 2013, in collaborazione con ifM University of Cambridge, sta adottando la metodologia del Technology Roadmapping e modelli di Open Innovation in alcune grandi aziende italiane.

Dal 2014 è responsabile della gestione del "Osservatorio – Gestire e Misurare l’Innovazione", in cui le aziende di settori diversi possono fare rete e condividere esperienze.

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