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A proposito di Successo del Project Management

In un precedente articolo di questo magazine[1] si è detto come il “successo” sia parte integrante della definizione di project management.

Ma cosa si intende per “successo”? Chi lo valuta? Come si valuta? E soprattutto, come si può raggiungere?

Un progetto, inteso come il prodotto o il servizio fornito, potrà essere ritenuto o ricordato di successo anche se esso sarà stato realizzato – come purtroppo le statistiche ci dicono – in tempi molto più lunghi del previsto o spendendo molto di più del preventivato, vale a dire con un project management di scarsa “qualità”.

Il nostro Paese è purtroppo costellato di esempi di questo genere; ne cito uno che molto recentemente ho avuto modo di visionare che va sotto il nome di “Acquario di Roma”, situato all’altezza del laghetto dell’EUR, che quando aprirà sarà uno dei più grandi d’Europa; un progetto ambizioso e importante che dovrà coniugare scenografia, tecnologia e ricerca scientifica, iniziato da almeno dieci anni che, da quanto si legge[2], pare abbia cumulato costi per svariate decine di milioni di euro e che al momento offre il triste spettacolo della desolante incompletezza di un cantiere fermo, senza che si riesca a capire quando potrà essere fruibile per le migliaia di visitatori che certamente resteranno ammirati dall’imponenza e bellezza dell’opera realizzata.

Al riguardo del successo, il seguente concetto, liberamente tratto dai sette postulati di Kerzner[3], ci aiuta a supportare i concetti descritti in questo articolo:

Si può parlare di successo solo quando si genera valore per il business; completare un progetto “on time” e “on budget” o utilizzare pratiche di project management, non significa necessariamente che a conti fatti si è aggiunto valore al business complessivo dell’organizzazione.

In realtà il successo di un progetto ha varie sfaccettature a seconda dell’interessato che lo giudica e degli indicatori che vengono utilizzati; ad esempio, oltre al rispetto della puntualità delle consegne e del budget, sono criteri di successo (o viceversa di insuccesso) la compliance alle specifiche tecniche, le performance e la qualità del prodotto realizzato per essere fruibile dal cliente/utilizzatore, la risoluzione dei problemi e dei bisogni del cliente, il successo commerciale, l’incremento delle quote di mercato.

Allargando quindi l’enunciazione di prima, è certamente possibile dire che più in generale un progetto è di successo se è in grado di generare valore per i soggetti interessati.

In realtà però, osservando le statistiche specializzate, si vede come siano più i progetti dall’esito discutibile o addirittura falliti, di quelli portati brillantemente a compimento.

È legittimo chiedersi allora quali siano le cause di “insuccesso” più frequenti e, al riguardo, senza voler essere esaustivi ma solo per generare qualche spunto di riflessione, può essere utile dare delle indicazioni su quali siano per i progetti – di business o di cambiamento/miglioramento – quelle più significative, che spesso si sottovalutano o si trascurano, in quanto di per se poco tangibili e percepibili ma, proprio per questo, da dover essere attentamente individuate al fine di poter concretamente intervenire:

  • Mancanza di “commitment” e di “leadership” forte e visibile a tutti i livelli;
  • Insufficiente implementazione di un sistema di project management[1];
  • Resistenza ad introdurre un sistema di project management;
  • Carenza di una chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità;
  • Mentalità non abituata a lavorare per progetti e processi;
  • Errata convinzione per la quale il project management rappresenta un costo in più da sostenere;
  • Errato approccio secondo cui il progetto sia un “Project Manager Affaire”;
  • Scarse competenze, relazionali in particolar modo, del Project Manager;
  • Poca capacità di costruire e motivare il Team di progetto;
  • Insufficiente valutazione aprioristica dei rischi e dei benefici ottenibili;
  • . . . . . . .

Si può comprendere pertanto come portare al successo un progetto debba comportare che vi sia tutta una serie di fattori abilitanti o Fattori Critici di Successo, che debbono operare in modo olistico, con l’obiettivo di contribuire alla generazione di valore, misurabile attraverso alcuni criteri caratteristici o Criteri di Valutazione di Successo del Progetto (Figura 1)[4].

Nella fattispecie, la parte sinistra del modello di Figura 1 vuole indicare come un project management di successo dipenda innanzi tutto da una “Governance” (way of thinking[1]) che sappia e voglia indicare chiaramente il modo in cui si intende operare e si preoccupi di implementare con conseguente coerenza un appropriato modello di gestione, garantendo il proprio “committment” e favorendo la diffusione della cultura di project management.

E ancora, come il successo sia fortemente condizionato dalla presenza e dal buon funzionamento di “Processi”[5] operativi trasversali (way of organizing[1]) – stimolati in questo da una “governance” attenta – capaci di integrarsi con il processo di project management e di supportarlo, mettendo a disposizione Risorse competenti, quando programmato, al fine di raggiungere gli obiettivi di business prefissati e condivisi.

E infine, non certo per ordine di importanza, il modello indica nelle “Competenze Individuali”[6] (way of working[1]) del Team di progetto in cui il Project Manager – “primus inter pares” – è parte integrante, la possibilità di ricercare il successo.

È ancora una volta compito della “governance” preoccuparsi di irrobustire e tenere costantemente aggiornate le Persone coinvolte nei progetti; è responsabilità delle Persone sentire la necessità di avere competenze adeguate al ruolo che si sta ricoprendo.

La parte destra del modello di Figura 1 indica i Criteri con cui sarà possibile valutare se, e in che misura, il successo ricercato sia stato raggiunto, andando a valutare le sensazioni e le percezioni di tre “stakeholder” fondamentali, vale a dire il Cliente, le Persone, l’Organizzazione.

La “Customer Experience”, valutabile attraverso specifici questionari opportunamente strutturati, permette di capire, una volta che il prodotto o servizio sia stato consegnato, se i clienti, sempre più esigenti, siano soddisfatti – e in che misura – delle esperienze vissute con il loro Fornitore (l’Organizzazione in questione), oltre ovviamente alla qualità nel senso ampio del termine del prodotto/servizio stesso.

La “People Satisfaction” valutabile anch’essa attraverso dei questionari di “clima”, può dare delle importanti indicazioni su alcuni punti chiave, quali il coinvolgimento, l’interesse, il rapporto con il capo e con i pari, la formazione e quanto altro.

I “Project Results”, oggettivamente valutabili in termini economici e finanziari, oltre che di tempi di consegna, qualità erogata del prodotto/servizio, fornitori, e altri indicatori utili allo scopo.

Il modello di Figura 1 si completa poi con una freccia di retroazione, che nella sua semplicità simbolica sta a indicare che la valutazione dei criteri suddetti è di straordinaria importanza per il miglioramento continuo; l’analisi dei risultati ottenuti costituisce una formidabile “lesson learnt” in grado di fornire indicazioni per poter intervenire sulle aree di debolezza riscontrate, al fine di rinforzare – laddove necessario – i Fattori Critici di Successo indicati nella parte sinistra del modello di figura 1, attivando così un percorso iterativo di miglioramento e di cambiamento.

Ad avvalorare la consistenza del modello fin qui descritto, va detto che esso trae spunto dal modello di auto valutazione per le aziende definito nel 1988 da EFQM[7], simboleggiato in Figura 2; tale modello è un framework non prescrittivo, basato su nove criteri (pesati), pensato per sostenere le Organizzazioni nella ricerca dell’eccellenza nel condurre il proprio business, in modo da ottenere prestazioni di successo, e quindi la capacità di generare valore, attraverso un processo continuo di miglioramento.

In sintesi, esso vuole indicare che il successo sostenibile e duraturo dell’impresa – e il Progetto è un’Impresa – si debba basare sullo sforzo coordinato di una serie di fattori critici abilitanti, come dotarsi di una forte leadership gestionale, sviluppare una chiara strategia (la Governance), valorizzare le persone (Competenze Individuali), basarsi su solidi processi operativi (Competenze Organizzative).

Il successo di un progetto, così come di una impresa, non è quindi un fatto casuale, ma qualcosa che si deve costruire ricercando l’eccellenza durante tutto il suo ciclo di vita a partire dalle primissime fasi iniziali, quando occorrerà valutare il livello di convenienza dei ritorni attesi e che il profilo di rischio stimato sia in linea con la propensione dell’Organizzazione stessa ad accettarlo.

L’esperienza fatta in questo campo non solo conferma quanto sopra, ma non lascia dubbi sul fatto che non ci sia alcuna garanzia di portare al successo un progetto (o un’impresa), ricorrendo soltanto all’utilizzo di tecniche e strumenti gestionali, per quanto ben articolati o in voga essi siano, così come all’utilizzo di tools, ancorché sofisticati o d’avanguardia essi possano essere.

Ogni Organizzazione che voglia ricercare il successo dei progetti – sia verso clienti esterni che di ricerca, miglioramento e cambiamento interni – dovrebbe aver un’idea sufficientemente chiara del “livello di qualità o maturità” del proprio sistema di project management[1].

A tal riguardo potrebbe risultare molto utile fare un “check up” capace di scandagliare le dimensioni del sistema di project management descritte in questo articolo, col suggerimento che si scelga una modalità snella e veloce attraverso la quale valutare non solo le Competenze Individuali delle persone, i Project Manager, – che pur rimangono centrali per l’esecuzione efficace dei progetti – ma anche le Competenze Organizzative, in modo da ottenere un quadro di riferimento chiaro del livello delle proprie “Competenze” e acquisire consapevolezza delle aree di debolezza su cui poter/dover agire con interventi mirati atti a migliorare la gestione operativa di uno o più settori dell’Organizzazione.

Note

  • [1] L&M 4/10/17 – Implementare efficacemente il project management
  • [2] Roma.corriere.it – 17.4.16 – E. Palma
  • [3] Harold Kerzner (1940) – Esperto di Project Management e Autore di molti libri sull’argomento
  • [4] Liberamente tratto da: The Project Excellence Model®: linking success criteria & critical success factors-E.Westerveld – International Journal of Project Management – vol.21/2003
  • [5] A titolo puramente indicativo, senza voler entrare nella tematica dei processi, si sottolinea solo che con tale terminologia si vuole indicare la capacità di continuità e ripetitività di operazioni e attività secondo degli schemi e metodologie prestabiliti
  • [6] Con la terminologia “Competenze” si vuole indicare un mix di conoscenze della materia di cui si tratta, di attitudini personali verso quella disciplina e di abilità nel saper agire quella conoscenza, corroborate e rinforzate giorno dopo giorno dall’esperienza che si acquisisce sul campo, applicando concretamente la disciplina
  • [7] EFQM – European Foundation for Quality Management (www.efqm.org)

A cura di: Ernesto La Rosa

Ingegnere, ha lavorato in aziende manifatturiere internazionali ad elevato contenuto tecnico e tecnologico, cumulando esperienze ingegneristiche, commerciali, gestionali e manageriali.

Ha un’esperienza di oltre venti anni nella gestione e conduzione dei progetti sviluppata come Project Manager e come V.P. Projects & Portfolio Director in aziende del gruppo Finmeccanica.

Svolge abitualmente attività di formazione per lo sviluppo delle competenze dei Project Manager e di consulenza per il miglioramento del sistema di project management delle Organizzazioni.

È certificato “Projects Director” da IPMA (International Project Management Assosiation) e “Professionista Project Manager” da KHC (Know how Certification); è Assessor per il rilascio delle certificazioni dei Project Manager e delle Project Based Company.

È co-autore del libro: Professione Project Manager – Preparazione alla Certificazione, edito da F. Angeli.

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