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Project management: la questione della “Governance”

Molte Organizzazioni ritengono che per fare project management sia sufficiente nominare project manager un middle manager del loro staff, senza però preoccuparsi di creare un’organizzazione e un contesto capaci di supportare l’esecuzione di un progetto secondo metodologie e pratiche di project management.

Nella mia esperienza, ho visto parecchie situazioni di questo genere, e quando talvolta mi è capitato di fare delle domande di approfondimento o di mostrarmi un po’ scettico su questo tipo di modalità, la risposta è spesso stata “ma da noi è sempre andata bene così e poi, il nostro project manager è certificato”.

Non dico che un certificato project manager (certificato da chi?) non abbia la potenziale o l’esplicita capacità di gestire un progetto, dico solo che “una rondine non fa primavera!”

Purtroppo questa mentalità e questi atteggiamenti sono alla base dell’insuccesso di molti progetti in molte Organizzazioni, specie nelle medie imprese e ancor di più nell’ambito della pubblica amministrazione, dove – non lo scopriamo certo oggi – lo sperpero di denaro e lo snervante allungamento dei tempi di realizzazione sembrano fatti ineludibili, come fossero dei fenomeni naturali avversi di difficile gestione.

Scopo di questo articolo è proprio quello di proporre alcuni spunti di riflessione che possono aiutare il “Management” delle Organizzazioni ad effettuare delle analisi e delle valutazioni atte a far comprendere se, nella propria realtà, si stia effettivamente praticando project management e, nel caso, in quale misura.

In un precedente articolo pubblicato su questo magazine[1], si è già avuto modo di argomentare su quelle che sono le determinanti (Governance, Processi, Competenze) le quali, tutte insieme, concorrono a generare un reale “sistema di project management” che, per risultare veramente efficace, deve essere inteso come un tutt’uno, integro e funzionante; esso può essere immaginato come un generatore eolico[2] (figura 1), dove le dimensioni anzidette sono simboleggiate dalle tre pale le quali, avviate e sospinte dalla esplicita convinzione e dal forte impegno del Top Management, generano sull’asse – cui sono saldamente connesse – energia pulita sotto forma di “valore”, misurabile attraverso due fra gli indicatori più significativi, quali:

  • Soddisfazione del Cliente/Utente;
  • Risultati (tangibili/intangibili) dell’Organizzazione.

In questo articolo si intende approfondire alcuni aspetti legati in modo particolare alla Governance, nonché proporre dei criteri semantici di valutazione che possono aiutare a fare una fotografia del suo attuale stato (as is) e, di conseguenza, supportare eventuali processi decisionali per intraprendere un percorso di cambiamento e miglioramento (to be).

Al di là della semplicità intuitiva, il modello descritto in figura 1, distingue la “Governance” in “Corporate Governance”, attinente alle responsabilità del Top Management e in “Project Governance”, riguardante l’organizzazione specifica di ciò che ha a che fare con il portafoglio progetti e programmi; la figura evidenzia come la prima debba essere la forza motrice che, attraverso una esplicitazione chiara (non ambigua) della propria volontà di implementare un tale sistema, favorisca la seconda, incoraggiando un Modello di Gestione atto a sostenere il “working by projects”.

Più in particolare, la Figura 2[3] spiega come la corporate e la project governance siano fortemente concatenate e come la prima attenga al Top Management mentre la seconda, ancorché tipica del project management, interessi non poco il Senior Management, proprio per l’impulso organizzativo e di controllo che deve esprimere.

“Governance”, nel suo complesso, porta insito in se il significato di governare, guidare, indicare la rotta; con essa si intende sinteticamente l’insieme di principi, regole e pratiche, riguardanti il governo e la gestione di una organizzazione e non a caso vale il concetto che “se una buona struttura di “Governance” – da sola – non è sufficiente a garantire dei buoni risultati, certamente una cattiva ne riduce di molto le probabilità!”.

Le statistiche riportano che fra le prime dieci cause per le quali i progetti incontrano serie difficoltà di esecuzione – e molto spesso falliscono il conseguimento dei loro obiettivi – almeno le seguenti quattro sono molto connesse con la “Governance” o, per meglio dire, con l’incertezza, la poca chiarezza e la confusione da essa generata:

  • Scarsa diffusione del modello di gestione e superficiale controllo;
  • Carenza di Leadership e Ownership da parte del senior management;
  • Inadeguata assegnazione (qualità e quantità) delle Risorse necessarie al progetto;
  • Scarso supporto al progetto nel gestire stakeholder particolarmente difficili.

Di conseguenza, l’intento di una efficace “Governance” dovrebbe mirare a:

  • Adeguare l’organizzazione e il modello di gestione al “working by projects”; strutturando processi, procedure e standard da seguire;
  • Garantire e rendere evidente il “commitment” proprio e delle funzioni organizzative;
  • Favorire la diffusione della cultura di progetto e di project management;
  • Individuare chiaramente ruolo e “terms of reference” della Persona – univoca – (Project Manager) che deve assumersi le responsabilità del “delivery”, conferendogli l’autorità di poter decidere;
  • Indicare lo Sponsor (unico) di progetto;
  • Sviluppare e rinforzare le competenze della “project community”;
  • Rinforzare la cultura del rischio, spiegando come essa contribuisce alla creazione di valore;
  • Far gestire i progetti di innovazione e di cambiamento ai project manager meglio che agli specialisti.

Ecco quindi che un Management consapevole e illuminato, che ha compreso l’importanza e l’efficacia del project management e della sua corretta applicazione, ha il dovere di porsi e porre agli interessati delle domande del tipo di quelle indicate di seguito:

  • Quanto la Governance diffonde all’interno dell’organizzazione mission, strategia e obiettivi?
  • In che misura il modello organizzativo sostiene le esigenze operative dei progetti?
  • Quanto è sviluppata la mentalità del working & management by project?
  • In che misura il project management è apprezzato dall’Organizzazione come un valore?
  • In che misura risulta chiaro il legame fra progetti e risultati del business?
  • Quanto il project management è considerato strategico per il raggiungimento degli obiettivi?
  • Quanto la Governance favorisce la diffusione della cultura di project management?
  • Quanto è compresa e diffusa l’importanza del lavorare in team?
  • In che misura i progetti sono gestiti da team trasversali ad hoc?
  • In che misura il Project Manager riceve il giusto livello di empowerment?
  • Quanto la Governance favorisce la formazione di competenze specifiche di project management?
  • In che misura la Governance sollecita le strutture a definire delle procedure per gestire i progetti?
  • In che misura si promuove la gestione del “Risk”?
  • Quanto la Governance partecipa a momenti formali di verifica dell’avanzamento dei progetti?
  • . . . . . .

Per risultare efficace questo tipo di “assessment” richiede che vengano coinvolte un certo numero di persone (fra quattro e otto per una media Organizzazione) opportunamente scelte fra il Top e il Senior Management; manager che abbiano un visione piuttosto ampia dell’Organizzazione e possibilmente che siano coinvolte nei progetti e nei processi; va sottolineato inoltre – anche se può apparire pleonastico – che per rendere questa valutazione utile agli scopi che si prefigge, occorre che le risposte fornite debbano essere il più ponderate possibile, oltre che assolutamente “oneste”.

Le risposte date a queste domande, opportunamente pesate e mediate per mezzo di un punteggio – per esempio fra 1 (molto poco o per niente) e 4 (molto) – permetterà al “Sistema Qualità” o a un valutatore esterno all’Organizzazione, incaricato di condurre l’indagine, di comprendere in che misura e con quali risultati la strategia individuata dalla “Governance” sia diffusa, quanto essa sia orientata al “working by projects”, quanto sia implementata operativamente attraverso i processi e le metodologie, quanto si sostengano le competenze individuali e come tutto ciò sia percepito dalle persone che operano nei team di progetto e nelle funzioni di supporto.

Criteri semantici di dettaglio, come di seguito descritti, associati al punteggio ottenuto, potranno dare una indicazione sufficientemente chiara e precisa sul Livello di Orientamento della Governance verso il project management:

Livello 1 – “unclear”:

Non c’è un reale orientamento del Top Management e del Senior Management a voler impostare le attività in forma di “Project Based Work” e lo scarso utilizzo di metodologie di project management appare confuso e altalenante. La formazione specifica viene percepita più come un “bonus” di fine anno che come una strategia. Altrettanto poco efficace appare il processo di “cascade communication” e pochi nell’Organizzazione riescono ad indicarne con chiarezza la mission. I progetti, che pur esistono, vengono affidati alla funzione tecnica senza un efficace controllo dei tempi e nessun sui costi.

Livello 2 – “delineated”:

Il Top Management e ancor più il Senior Management percepiscono la necessità di utilizzare tecniche e metodi di project management, come fattore di successo, ma esso è ancora non ben praticato in quanto manca di una vera e propria organizzazione. Diverse persone sono formate, chi a livello personale, chi a carico dell’Organizzazione, ma manca un coerente e condiviso processo di gestione ed esistono solo poche procedure di supporto; la gestione dei rischi e ancora di tipo reattivo più che proattivo. La mission è comunicata adeguatamente, ma manca ancora un vero e proprio allineamento dei progetti messi in campo con le strategie e i piani di miglioramento.

Livello 3 – “formal”:

Il Top Management e il Senior Management hanno indicato chiaramente l’orientamento a utilizzare la metodologia del project management e stanno già supportando i “progetti” con l’emissione di adeguate procedure, e facendo sentire il proprio “commitment” attraverso il controllo diretto di una buona parte dei progetti. Si comprende come la gestione del rischio sia un fattore molto importante, così come la presenza di figure dedicate alla gestione che sono formate e spesso certificate.

Livello 4 – “established”:

Il Project Management è ormai “embedded” nella cultura dell’Organizzazione; esiste un processo di delivery ben strutturato e seguito; il risk management fa parte anch’esso della cultura del Top management e c’è la presenza di un Project Management Office che supporta il Senior Management sia per l’emissione e l’aggiornamento delle procedure, che per il controllo dei progetti, che per la selezione di personale addetto ai progetti. Esistono dei “repository” per la raccolta delle informazioni e delle “lesson learnt” che vengono incoraggiate in chiusura di progetto. I responsabili dei progetti sono sottoposti a formazione continua sia di tipo tecnico che di tipo relazione, in quanto si è completamente compreso la necessità e il peso di quest’ultima per il buon andamento del progetto. I Project Manager sono incoraggiati a intraprendere un processo di certificazione, considerata utile ai fini del completamento formativo.

Di certo, non è mai facile per un Management, ancorché di mentalità aperta, sottoporre se stesso ad auto valutazioni di questa fattispecie, che inevitabilmente potrebbero mettere in evidenza carenze importanti, quasi sempre inattese; d’altra parte un Management poco disposto al cambiamento o, peggio, che non comprenda l’importanza di mettersi per primo in gioco volendo attivare un processo di miglioramento, rischia di apparire auto referenziale, arroccato sulle sue convinzioni, distante dalla gestione operativa e preoccupato soltanto di cercare un “capro espiatorio”, ogni volta che gli obiettivi di progetto saranno sensibilmente compromessi.

[1] L&M 7/11/17 – A proposito di Successo del project management

[2] Tratto dalla Metodologia di Valutazione Kairos (il Tempo del cambiamento) sviluppata da Alfa Ambiente Consulting

[3] Tratta da stakeholdermanagement.wordpress.com (dic.11)

 

A cura di: Ernesto La Rosa

Ingegnere, ha lavorato in aziende manifatturiere internazionali ad elevato contenuto tecnico e tecnologico, cumulando esperienze ingegneristiche, commerciali, gestionali e manageriali.

Ha un’esperienza di oltre venti anni nella gestione e conduzione dei progetti sviluppata come Project Manager e come V.P. Projects & Portfolio Director in aziende del gruppo Finmeccanica.

Svolge abitualmente attività di formazione per lo sviluppo delle competenze dei Project Manager e di consulenza per il miglioramento del sistema di project management delle Organizzazioni.

È certificato “Projects Director” da IPMA (International Project Management Assosiation) e “Professionista Project Manager” da KHC (Know how Certification); è Assessor per il rilascio delle certificazioni dei Project Manager e delle Project Based Company.

È co-autore del libro: Professione Project Manager – Preparazione alla Certificazione, edito da F. Angeli.

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