La terminologia Project Management è oggi molto più diffusa rispetto agli inizi degli anni 2000; essa però, in parecchi contesti, è molto spesso utilizzata quasi come un fatto di modernità, senza conoscerne o comprenderne il vero significato e soprattutto senza verificare se effettivamente si sta operando – ed eventualmente in che modo e in che misura si stia operando – secondo quelli che sono i requisiti minimali del project management, così come ormai da anni definito, spiegato e documentato da una vasta bibliografia e da titolate associazioni nazionali ed internazionali, le quali hanno elaborato degli standard operativi molto dettagliati.

Parallelamente, anche il termine Project Manager, la persona cioè che si occupa di gestire un progetto, forse ancor più di project management, si va sempre più diffondendo nel lessico comune delle organizzazioni; ma anche qui, al di là degli storici contesti che lo impiegano da molto più tempo, vale a dire le grandi aziende che operano su commessa (aerospazio, navale, impiantistico, militare), più perché sembra essere “trendy” definirsi o essere definito tale, che come conseguenza di una analisi del ruolo e delle responsabilità affidategli, e senza una esaustiva valutazione sul possesso di quell’insieme di competenze indispensabili per portare a compimento con successo un progetto.

Questo breve articolo si prefigge di dare un contributo al tema del project management con lo scopo di favorirne un’efficace implementazione, offrendo degli spunti di riflessione a quanti nell’Organizzazione hanno la responsabilità della Governance.

Occorre innanzi tutto considerare che praticamente nessuna organizzazione – pubblica o privata, grande o piccola, di servizio o di prodotto, profit o no-profit – è esente dal lanciare e gestire dei progetti durante la sua vita operativa; se infatti, in un certo momento, si osservasse l’insieme delle attività che si svolgono all’interno di ognuna di queste organizzazioni, ci si accorgerebbe che se ne stanno conducendo parallelamente, sebbene con diverso peso, alcune di tipo ricorrente, legate al core business, e altre di tipo non ricorrente, legate ad attività di implementazione e miglioramento processi, sia tecnici che gestionali, adeguamento e trasformazione impianti, progettazione e realizzazione di un nuovo prodotto, insomma, ad intraprendere qualcosa di nuovo, di innovativo, di unico, di temporaneo; in una parola cioè, sviluppare dei “projects”.

Ma mentre le prime attività caratterizzano l’organizzazione sul mercato di riferimento e si basano sul far bene quello che si sta facendo per avere una buona prevedibilità dei risultati, le seconde comportano discontinuità e cambiamenti per l’organizzazione, introducendo, a causa della loro incertezza, una serie di rischi ed imprevisti.

I progetti però non sono certo una recente novità per l’uomo che ha insito in se la necessità progettuale e da sempre realizza progetti, senza necessariamente ricorrere a tecniche di project management o magari impiegandone solo alcune in modo alquanto improvvisato e non ripetitivo.

È quindi abbastanza ovvio ritenere che ancora oggi sia possibile – e certamente in tanti casi lo è – portare avanti delle iniziative di tipo progettuale in una più o meno totale assenza di project management; ma nel fare questo ci si deve chiedere se in un contesto generale attuale, così demanding e challenging, sia logico, utile e profittevole continuare a operare come se questa disciplina non ci fosse stata messa a disposizione già a partire dalla metà del ventesimo secolo, quando il project management è stato più propriamente definito e strutturato.

Ma cosa si intende con “project management”?

A tal proposito, non mi soffermo qui a riportare le “enne” definizioni, più o meno centrate ed efficaci che sono presenti nella ormai vasta letteratura nel campo, ma propongo la seguente[1] che a me, più di altre, piace utilizzare:

Project Management is the Organizing, Planning, Monitoring & Controlling of all aspects of a Project, and the Management & the Leadership of all involved, to conclude it with success”.

Il motivo per il quale mi avvalgo di questa definizione è che essa focalizza e racchiude in poche battute l’essenza della disciplina e quelli che, a mio giudizio, rappresentano i “pilastri” del project management.

Innanzi tutto indica le metodologie indispensabili su cui si poggia, senza le quali non si fa project management (l’organizzazione, la pianificazione, il monitoraggio e il controllo) e specifica quindi a cosa esse si riferiscano, facendoci cogliere un concetto che molti sottovalutano; cioè che ad essere coinvolta in un progetto vi è una molteplicità di aspetti, che certamente vanno al di là del così detto triplo vincolo, per abbracciare un puzzle di elementi fortemente interlacciati, che necessitano di essere gestiti in modo olistico (figura 1).

La definizione prosegue poi mettendo in evidenza un aspetto duale (il management e la leadership of all involved) – a mio avviso fondamentale e spesso, purtroppo, ancora oggi da molti trascurato – che ci conduce alle “Persone”; in particolare ci indica come al Project Manager non siano sufficienti le sole competenze tecnico-gestionali, ma come, nell’aumentata complessità dei progetti e del ruolo da ricoprire, egli abbia la necessità di essere un Project Leader e di acquisire quindi anche un ampio set di competenze comportamentali e relazionali indispensabili per aggregare, condurre e motivare il Team e per comunicare e negoziare con i vari Stakeholder di progetto.

La definizione conclude quindi con quello che è – e deve essere – la ragion d’essere di ogni “impresa” (termine col quale spesso si usa definire il progetto), cioè il completarlo con successo.

Certo, ricordare e riportare nella definizione di project management il fatto che un progetto si debba concludere con successo sembra superfluo, se non addirittura banale, ma se si pensa che, come molte fonti ci dicono, sono più i progetti che falliscono o accusano “over time” e “over cost”, di quelli che si concludono positivamente, la questione non sembra poi così banale.

Attenzione però, il successo di un progetto non è soltanto un “Project Manager affaire” – che pur gioca un ruolo fondamentale – ma, indiscutibilmente, dipende dalla concorrenza di fattori fra loro intrinsecamente legati[2] (Figura 2), in un processo iterativo di miglioramento.

Il “way of thinking” vuole indicare una organizzazione “project oriented”, dove il Management esplicita chiaramente la volontà di condurre le attività sotto forma di progetti, implementando in conseguenza il “way of organizing”, per attuare e sostenere un cambio di paradigma nel modello gestionale a tutti i livelli dell’Organizzazione, e favorendo un forte sviluppo delle competenze di project management, individuali e collettive (the way of working).

Cambiare paradigma significa modificare il punto di vista e l’approccio su alcuni aspetti basilari caratterizzanti l’Organizzazione, quali il passare:

  • da una visione “engineering e product oriented”, dove il focus è sulla performance, a una più business oriented, con una attenzione spinta agli obiettivi di progetto e alla creazione di valore;
  • da un modello “gerarchico/funzionale”, gestito da un “Capo”, a uno dove si opera in Team condotto da un “Leader”, capace di favorire un approccio snello e flessibile, in cui i singoli individui possano esprimere al meglio le loro competenze e la propria creatività;
  • da una mentalità e delle attitudini parecchio focalizzate agli aspetti interni dell’Organizzazione, ad una più Customer Centric, dove l’organizzazione dei processi deve sostenere il “delivery on time & on quality”.

La fig. 2 inoltre, oltre a focalizzare lo stretto legame fra le tre aree lì indicate, vuole anche e soprattutto mettere in evidenza come tutto origina da un aspetto di mentalità e di disseminazione culturale; spetta dunque al Top Management, che comprenda e creda nella capacità del project management di generare valore, favorirne la diffusione mediante un processo top-down di “cascade communication”, per quindi verificare quanto esso sia applicato e praticato in quella organizzazione attraverso un percorso bottom-up di “participative control” (figura 3).

[1] Liberamente tratta dall’IPMA Competence Baseline (ICB-v3)

[2] Liberamente tratto da Project Management di Successo – M. Damiani – F.Angeli

A cura di: Ernesto La Rosa

Ingegnere, ha lavorato in aziende manifatturiere internazionali ad elevato contenuto tecnico e tecnologico, cumulando esperienze ingegneristiche, commerciali, gestionali e manageriali.

Ha un’esperienza di oltre venti anni nella gestione e conduzione dei progetti sviluppata come Project Manager e come V.P. Projects & Portfolio Director in aziende del gruppo Finmeccanica.

Svolge abitualmente attività di formazione per lo sviluppo delle competenze dei Project Manager e di consulenza per il miglioramento del sistema di project management delle Organizzazioni.

È certificato “Projects Director” da IPMA (International Project Management Assosiation) e “Professionista Project Manager” da KHC (Know how Certification); è Assessor per il rilascio delle certificazioni dei Project Manager e delle Project Based Company.

È co-autore del libro: Professione Project Manager – Preparazione alla Certificazione, edito da F. Angeli.

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