Introduzione

Fare e diffondere innovazione, promuovere il cambiamento, introdurre nuove idee e nuovi approcci è una cosa sempre piuttosto complicata, soprattutto in un Paese come l’Italia dove non casualmente è stato coniato il famoso adagio gattopardesco tutto deve cambiare perché tutto resti come prima”. Nell’esperienza di chi scrive non mancano esempi di nuove iniziative, innovazioni gestionali e riorganizzazioni, nuovi approcci e metodologie che hanno incontrato forti opposizioni e resistenze (“noi queste cose non le facciamo”, “abbiamo sempre fatto così”) oppure che sulla carta avrebbero dovuto rivoluzionare tutto ma che alla fine hanno avuto il solo effetto di generare gli stessi risultati improduttivi che miravano a rivoluzionare. Questo avviene perché il più delle volte ci si concentra su aspetti tecnici di facciata senza considerare che esiste una pluralità di fattori che bloccano e ostacolano ogni cambiamento, presupposti essenziali per poter generare e diffondere innovazione in modo reale. Il cambiamento è reso difficoltoso a causa di moltissimi problemi di natura finanziaria, burocratica, gestionale, amministrativa, tecnologica, ecc… ma questi problemi non cadono dal cielo: la gran parte di questi impedimenti si riscontrano fondamentalmente nelle mentalità, nei modi di pensare, nella cultura. Questo tipo di impedimenti infatti finisce per contribuire pesantemente ad amplificare i problemi strutturali di natura finanziaria, amministrativa, gestionale, burocratica ecc…

Esistono molte persone a vari livelli delle strutture organizzative che, a vario titolo, possono giocare dei ruoli critici nel promuovere od ostacolare l’innovazione e il cambiamento. Molte di queste persone, per un’infinità di motivi i più vari (carriera, potere, denaro, ecc…), tendono strutturalmente verso la stabilità delle posizioni che hanno acquisito perché ciò offre sicurezza e prevedibilità. Tuttavia sono proprio queste sensazioni di sicurezza, prevedibilità e stabilità che spesso, andando al di là degli interessi meramente materiali, possono spingere molte persone, anche non necessariamente in posizioni decisionali, a sviluppare resistenze, opposizioni e atteggiamenti negativi nei confronti del cambiamento e dell’innovazione. Sicurezza, prevedibilità e stabilità sono infatti i connotati della cosiddetta “comfort zone” in cui molte persone possono trovarsi all’interno di un’organizzazione, una condizione che costituisce uno dei maggiori muri di contrasto a qualsiasi spinta al rinnovamento e all’innovazione. E noi italiani, grandi esperti della “dolce vita”, sappiamo bene cosa significhi il termine “comfort”.

La Comfort Zone

La “comfort zone” è quella condizione psicologica in cui le cose appaiono familiari, certe, controllabili, sicure e prevedibili. All’interno di essa tutto scorre come sempre, tutto si fonda sulle routines: non c’è niente di nuovo da imparare, non c’è niente da modificare e per questa ragione la comfort zone attribuisce alle persone un senso di competenza consolidata e di tranquillità. Nella comfort zone una persona agisce pertanto in una condizione di zero-ansia, impiegando un set limitato di azioni e reazioni personali (talvolta attivate in modo automatico e inconsapevole) per conseguire un livello accettabile medio di performance in cui il livello di rischio tende a zero. In tal modo il livello delle prestazioni individuali rimane costante.

Alla “comfort zone” si oppone la “panic zone” che corrisponde a quella condizione in cui le persone si sentono costrette a fare i conti con situazioni inconsuete ed inusuali, con cambiamenti il più delle volte percepiti come non voluti e indesiderati, con la distruzione delle routines consolidate: questa zona è connotata da ansia, paura, tensione, irritazione, rabbia, inadeguatezza, frustrazione. Le persone hanno difficoltà a capire “le novità”, sono costrette a imparare nuove procedure, nuovi metodi, ecc… ma non tutti sono disposti a imparare e a capire. Si registrano quindi forti opposizioni e resistenze al cambiamento.

Fig. 1: dalla “Comfort Zone” alla “Panic Zone”

Gestire il cambiamento e l’implementazione di innovazioni implica quindi un passaggio dalla Comfort zone di ciò che è conosciuto e sperimentato da tempo verso qualcosa di poco conosciuto, forse del tutto ignoto e impegnativo sia dal un punto di vista pratico che intellettivo-cognitivo. Insomma bisogna convincere le persone a lasciare la sicurezza delle mura del proprio castello fatto di abitudini e routines e farle inoltrare in una specie di terra incognita (almeno percepita come tale) (fig. 1). E’ evidente che passare dalla prima zona alla seconda può diventare un’impresa decisamente complicata perchè le resistenze saranno fortissime. Per questo sarebbe necessario prevedere sempre una zona intermedia, una fase legata a quella che viene soprannominata “Dis-comfort zone”. In questa zona, che certamente già si colloca al di fuori della sicurezza della comfort zone, le persone mantengono tuttavia un collegamento pratico e psicologico con le proprie abitudini, prassi, approcci, metodi, idee e valori. Sono fuori dal castello della comfort zone, ma le sue mura sono ancora in vista. Ciò le rende più disponibili al cambiamento, all’apprendimento e quindi all’adattamento e all’assimilazione dell’innovazione. In questa zona vi è un certo livello di tensione e di ansia, ma è sicuramente meno devastante di quella che si riscontra in una panic zone. La ricerca infatti ha dimostrato che, in certe condizioni, l’ansia dovuta alla tensione da prestazione può fungere da stimolo e quindi contribuire ad aumentare le performance individuali quando raggiunge un certo livello ottimale superato il quale le prestazioni decrescono proprio a causa dell’eccessiva ansia. Insomma un certo livello di tensione e di ansia può contribuire a generare miglioramenti nelle prestazioni individuali consentendo anche all’individuo di uscire dalla sua comfort zone: ma se i livelli sono eccessivi l’individuo può passare da una zona ottimale ad una zona di pericolo e di stress eccessivo. Il problema quindi è come uscire dalla confort zone di partenza attraverso una zona di transizione ottimale di stress e ansia costruttiva per giungere ad una nuova comfort zone 2 (fig. 2), tenuto conto che ciascuno ha le proprie reazioni, comportamenti, livelli di adattamento che oltretutto non sono assoluti ma variabili nel tempo in base alle proprie esperienze personali e al contesto.

Fig. 2: dalla comfort zone 1 alla comfort zone 2

Si delinea sostanzialmente una curva che descrive il fatto che non ci troviamo di fronte ad un processo lineare: nel momento in cui si iniziano a introdurre fattori di disequilibrio all’interno della comfort zone individuale le performance personali tendono normalmente a calare a causa dell’azione dell’ansia, dello stress e della percezione del rischio.

Uscire dalle mura

Ci sono alcune classiche reazioni che denotano i sintomi di resistenza ad uscire dalle mura della comfort zone. Tra queste le più classiche che si ritrovano in letteratura e nell’esperienza empirica sono le seguenti:

  • “Queste cose sono tutte sciocchezze”
  • “Queste cose non c’entrano niente con quello che già facciamo”
  • “Non c’è tempo per questo genere di cose. Abbiamo già un mucchio di cose da fare”
  • “Come si fa? Non siamo capaci. Chi ci spiega queste cose?”

Questo genere di reazioni sostanzialmente riassumono l’azione di alcune variabili chiave del problema ovvero:

  1. rilevanza/irrilevanza
  2. pertinenza
  3. tempo
  4. competenze/formazione/supporto

1. rilevanza/irrilevanza

Il problema dell’irrilevanza è alla base di molte reazioni di rifiuto: l’innovazione non serve, non funziona, ecc… In questa dimensione gli oppositori tendono a sovrastimare le proprie competenze anche perché fondamentalmente non si conoscono (e non si hanno) le competenze necessarie per affrontare il cambiamento indotto dall’innovazione stessa. L’innovazione non gode di alcuna credibilità oppure ne ha molto poca da parte di chi fa resistenza. Servono azioni convincenti.

2. pertinenza

Anche in questo caso si carica l’innovazione ed il relativo processo di cambiamento di caratteri negativi: l’innovazione non è utile, non è appropriata. Vi è una prevalenza assoluta delle prassi consolidate e si attivano processi mentali di negazione. I comportamenti difensivi sono caratterizzati da resistenze che tendono a forzare i nuovi modelli dentro gli standard routinari consolidati. Servono azioni dimostrative.

3. tempo

Il tempo è la più classica fra le risorse “scarse” e a nessuno fa piacere perdere il proprio tempo. Se l’innovazione è troppo complessa e richiede troppo tempo per essere compresa ed assimilata, le mura della comfort zone tenderanno ad alzarsi di conseguenza. La semplificazione contribuisce a guadagnare tempo e fiducia nel processo.

4. competenze/formazione/supporto

Uscire dalla comfort zone può diventare un’impresa ardua se l’innovazione è troppo difficile da comprendere, se richiede competenze molto elevate, se una strategia di supporto e formazione è carente o manca del tutto. Inoltre una strategia di rifiuto consiste nel sottostimare le proprie capacità e competenze. E’ necessario agevolare l’adattamento.

 

Il controllo di questi quattro fattori è pertanto un momento chiave per consentire la definizione di una dis-comfort zone. La loro corretta e prudente gestione, lungo un processo composto di tappe ben definite (fig. 3), consente di attenuare le resistenze che inevitabilmente sorgono quando si esce da ambienti routinari e consolidati. Si tratta inoltre di elementi essenziali anche per la gestione dei processi di trasferimento tecnologico.

Fig. 3: le fasi del processo

Conclusioni

L’idea di “comfort zone” costituisce un concetto piuttosto rilevante sotto molteplici punti di vista in particolare considerando le caratteristiche della società del “rischio” in cui ci troviamo attualmente a vivere dove l’imprevedibilità e l’incertezza connotano tutti gli aspetti della vita sociale ed economica. La comfort zone disegna l’immagine della ricerca di sicurezza in condizioni di (reale/percepita) insicurezza. La comprensione dei lineamenti di questo concetto può fornire indicazioni che possono trovare applicazioni in numerosi campi operativi: dal management all’analisi delle organizzazioni, dal marketing alla gestione delle risorse umane, ecc..

Le innovazioni (di prodotto, di processo, gestionali), l’introduzione di nuove tecnologie e gli stessi processi di trasferimento tecnologico e di diffusione delle conoscenze, essendo connessi ai processi di cambiamento, in un modo o nell’altro devono sempre fare i conti con la presenza di una o più comfort zone più o meno sclerotizzate. Dal punto di vista di chi sostiene determinate innovazioni ed i relativi processi di cambiamento, la comfort zone appare sempre come una specie di trappola in cui gli individui sono imprigionati e ancorati, un qualcosa di “vecchio” e che deve essere superato. E’ evidente che comfort zone, routines e staticità vanno sempre di pari passo.

L’introduzione di innovazione non è tuttavia connessa alla mera distruzione delle “comfort zones” per liberare competenze, know how, risorse, ecc… Un approccio di questo genere non può portare risultati soddisfacenti nemmeno nel caso delle “disruptive innovations”. Poiché l’uscita da una comfort zone dovuta a processi innovativi implica ansia, rischio, tensione, contrasti, incertezza (il tutto che si traduce poi in opposizioni e resistenze), è necessario che queste reazioni non alimentino una “panic zone”. E’ indispensabile creare i presupposti per costruire una dis-comfort zone dove queste reazioni possano “decantare” in qualche modo e dove l’ansia funga da tensione creativa per sostenere l’innovazione. Spesso la causa del fallimento di molti processi innovativi va ricercata anche nella mancata realizzazione di questa zona intermedia in cui il “vecchio” e il “nuovo” possano sfumare senza troppi contrasti. E’ importante non dimenticare che la stessa innovazione richiede una “comfort zone” per poter attecchire e diffondersi: i processi innovativi pertanto si fondano su comfort zone precedenti lungo una catena intervallata da dis-comfort zone.

 

A cura di: Carmelo Cannarella e Valeria Piccioni

Consiglio Nazionale Ricerche (CNR)
Istituto di Metodologie Chimiche (IMC)
Gruppo per la Facilitazione e Disseminazione (GFD)

Tecnologo del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) presso l’istituto di Metodologie Chimiche (IMC). Si occupa di trasferimento tecnologico, divulgazione, facilitazione, disseminazione  e movimentazione di innovazione e conoscenza con particolare riguardo ai processi di sviluppo locale.

Fa parte del Gruppo per la Facilitazione e Disseminazione (GFD) presso il medesimo Istituto.

Tecnologo del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) presso l’istituto di Metodologie Chimiche (IMC). Si occupa di trasferimento tecnologico, divulgazione, facilitazione, disseminazione con particolare riguardo ai rapporti fra ricerca e impresa.

Fa parte del Gruppo per la Facilitazione e Disseminazione (GFD) presso il medesimo Istituto.

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