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Il modello HR di Netflix: cosa abbiamo imparato?

L’unica regola è che non ci sono regole[1] è stato pubblicato nel 2020. Gli autori hanno esplicitato il modello HR Netflix generando un impatto notevole, particolarmente nel mondo anglosassone.

L’obiettivo: “Un’impresa ad alta densità di talento”

Come ammesso dagli stessi autori, la filosofia di Netflix è stata disegnata grazie al contributo di Patty McCord, Chief Talent Officier per 9 anni.

Il momento chiave fu quando, a seguito di una crisi finanziaria, si dovette ridurre il personale. Nelle settimane successive si avvertì un clima interno euforico: più entusiasmo e più interazioni positive. Si attribuì il cambiamento alla riduzione di collaboratori poco produttivi. Ovvero era aumentata la “densità di talento”.

Per trasformare in metodo ciò che era avvenuto casualmente si fissarono 3 principi.

1. Responsabilità vs. Regole e Procedure

E’ noto che le persone, svincolate da regole e divieti, tendono a comportarsi in modo più responsabile. Ciò non significa libertà assoluta e assenza di controlli.

Patty McCord suggerisce di trattare i dipendenti come persone adulte[2] fino a prova contraria. In questo senso valgono indicazioni di principio, come “Spendi i soldi dell’azienda come se fossero Tuoi”, piuttosto che regole o vincoli.

Ogni dipendente si prende vacanza quando ne ha bisogno, con senso di responsabilità, ciò che favorisce anche la creatività, indispensabile nel business Netflix.

Naturalmente la fiducia deve essere ripagata con comportamenti responsabili, pena il licenziamento immediato.

2. Stipendi alti piuttosto che incentivi

Per generare un ambiente ad “alta densità di talento” bisogna ingaggiare coloro che fanno la differenza e poi legarli all’organizzazione.

La produttività dei Talenti è multipla rispetto alla media, per cui non è un problema pagare oltre i livelli massimi del mercato. Questo vale per ruoli dove la creatività oppure attitudini rare fanno la differenza.

In un’impresa innovativa si devono fare cambiamenti di rotta radicali per cui obiettivi rigidi risultano inadeguati. Collegare MBO e sistema premiante rappresenta un vincolo pericoloso.

I migliori devono sentirsi liberi di innovare e proporre.

Persone mature e responsabili danno il massimo comunque, quindi meglio stipendi alti e lasciare perdere gli incentivi.

3. Sincerità nel feedback e Keeper test

“Tell the truth about Performance”[3]. L’evoluzione verso l’eccellenza prevede feedback diretti e sinceri.

A questo si aggiunge il “Keeper Test”, che consiste in una semplice domanda rivolta ai Capi:

“Se un membro del Vostro Team dovesse dimettersi domani cerchereste di fargli cambiare idea? Oppure accettereste le sue dimissioni, magari con un poco di sollievo? Nel secondo caso dovreste riconoscergli subito una liquidazione e cercare una Star, qualcuno per cui siete disposti a lottare”[4].

Non si fanno classifiche per creare un clima di terrore, quanto accertare che ogni dipendente stia rispondendo alle aspettative.

“Una squadra, non una famiglia”; le persone devono portare valore al Team, viceversa vengono rilasciate con una generosa (per gli standard USA…) buona uscita.

Cosa possiamo importare dell’approccio Netflix?

Nelle conclusioni gli autori ammettono che il modello, per essere declinato fuori dagli Stati Uniti, deve essere rivisitato in base alla cultura locale.

Vediamo benefici e ostacoli di una declinazione in Italia dei principi Netflix.

Talento. Nel mondo anglosassone i modelli HR sono basati sull’idea del talento individuale come descritta in “First, break all the rules” [5].

Tale testo è incentrato sui risultati delle ricerche di Gallup sui talenti Psico-attitudinali. E’ l’unico modello riconosciuto dalla letteratura come affidabile in quanto frutto di un approccio metodico e per questo molto considerato in USA. La traduzione italiana non ha avuto alcun successo ed è introvabile da anni. Solo pochi cultori consultano la versione originale, ma il mondo HR italiano ignora ciò che, in definitiva, ha generato il modello Netflix.

C’è un vuoto da colmare e questa potrebbe essere l’occasione.

Fiducia. La Personell Administration basata sul controllo degli orari di lavoro, già ampiamente superata in epoca pre-Covid, è ormai impraticabile. I risultati non derivano dalla quantità di ore passate in ufficio; soprattutto per i Knowledge Workers devono trovare condizioni di lavoro ottimali, un ambiente veramente SMART. La fiducia deve sostituire il controllo per fare economia e sostenibilità.

Squadra, non famiglia. Si intuisce, leggendo il testo di Hastings e Meyer, che il sistema Netflix è basato su un turn-over dinamico, fondato sul “Keeper Test”. L’alta “densità di Talento” si ottiene anche risolvendo il rapporto con chi non risponde alle aspettative. Negli Stati Uniti alla facilità di licenziamento corrisponde un mercato del lavoro molto dinamico: chi perde il posto trova molte opportunità. In Italia, soprattutto per i lavoratori meno giovani, un licenziamento equivale ad una condanna. Su questo punto bisogna fare una seria riflessione.

I sistemi premianti che incentivano i Manager in base ai risultati si sono dimostrati tossici in Italia ancora più che negli Stati Uniti. Facile collegare i grandi disastri italiani, bancari, ingegneristici, imprenditoriali alla focalizzazione sugli utili trimestrali. Una revisione della Cultura Manageriale è opportuna anche in casa nostra.

Sincerità. Secondo Hastings e Mayer in Netflix le persone si confrontano a viso aperto. Quanto credito possiamo dare a questa affermazione? Sappiamo che gli esseri umani in tutto il mondo faticano a superare le barriere dettate dalle norme implicite della gerarchia.

La cultura del feedback è essenziale per ridurre le inefficienze, in Italia come negli Stati Uniti, bisogna però essere consapevoli dell’impegno necessario a fare un’evoluzione di quel tipo.

Conclusioni

La funzione HR è stata un elemento chiave per il successo di Netflix.

Il modello descritto nel testo poggia su fondamenti teorici precisi: talento, responsabilità, pratica del feedback, politica retributiva.

Il Covid ha reso urgente l’evoluzione degli schemi organizzativi e dei sistemi retributivi, e il modello proposto da Netflix può ispirare e orientare.

Le innovazioni HR che hanno funzionato in USA vanno declinate con prudenza e competenza nelle imprese italiane, caso per caso.

Note

[1] Titolo originale: “No rules rules, Netflix and the Culture of Re-invention” Autori Reed Hastings e Erin Meyer

[2] Patty McCord  Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility (Silicon Guild, 2018).

[3] Patty McCord: “How netflix reinvented HR” HBR 2014

[4]C’è solo una regola: non ci sono regole” Reed Hastings e Erin Meyer.

[5] M. Buskingham, K, Cofmann. “Primo, rompere le regole”. Baldini e Castoldi 1998.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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