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Coronavirus e Leadership: il timone scotta

Il governo tedesco ha dichiarato che ci troviamo di fronte a una pandemia, una delle tante che hanno colpito l’umanità nei secoli.

Le pandemie sono ricorrenti, per cui c’è chi ha previsto esattamente quanto sta succedendo in questi giorni (basta digitare in YouTube Bill Gates e virus).

Dall’altro lato c’è una quota rilevante di persone che insisteranno fino alla fine nel ritenere la situazione normale.

Per misurare il potenziale impatto, sanitario ed economico, dovremmo mettere in relazione la pericolosità del virus da una parte, la nostra impreparazione dall’altra. Possiamo ridurre solo la seconda.

Dobbiamo fronteggiare l’emergenza sanitaria, gestire le imprese, coordinare i collaboratori, supportare le nostre famiglie. Soprattutto dobbiamo gestire noi stessi. Le risorse decisive le abbiamo dentro.

In ogni impresa c’è il decalogo del Leader, con tanto di veliero e sentenza riassuntiva: “Quando il mare è calmo tutti sono marinai”.

In effetti, quando arriva la tempesta, chi ha le idee chiare va nella direzione giusta; poi c’è chi corre a destra e a sinistra, chi si butta verso l’uscita di emergenza, chi reclama una scialuppa di salvataggio senza neppure sapere dove andare.

Come ci può aiutare la scienza

Come ai tempi del Dr. Semmelweis, la scienza ufficiale vale poco senza l’intelligenza operativa.

L’accademia è una fonte di dati, più o meno verificati, che vanno classificati ed elaborati perché si trasformino in informazioni utili.

I luminari dell’epidemiologia ci offrono tanta specializzazione condita con tutta la cautela necessaria. Ci propongono dati già noti, in ordine sparso. Non avremo indicazioni operative dai cattedratici, notoriamente inclini a non esporsi, a non calpestarsi i piedi: “Come dice il mio carissimo amico, Prof…, dobbiamo attendere ancora per avere una chiara comprensione del fenomeno…”, “La cautela è d’obbligo, per cui concordo con il collega…” e via così.
Alla fine, mesi dopo la tempesta, analizzando il salato consuntivo, ci diranno dove abbiamo sbagliato… noi.

Come ci può aiutare l’intelligenza

L’intelligenza è la capacità di collegare dati e informazioni. Di fronte a un’emergenza non possiamo aspettare che tutto sia chiaro. Dobbiamo individuare poche informazioni rilevanti, tirandone fuori un senso, una direzione da prendere.

Diversamente corriamo nella direzione dei molti, che si dirigono verso la porta di emergenza più vicina, quando è ormai tardi. La barca si inclina.

L’emergenza richiede risposte rapide, sicure

La Leadership deve indicare una direzione. Ogni errore si paga caramente. Bisogna mantenere la fiducia per incidere sui comportamenti, bisogna imporre una disciplina. La Cina fa già scuola. Non è facile, ma i Leader stanno lì per quello.

Trovare la strada

Per arrivare in un porto sicuro i passi sono gli stessi di sempre, consigliati in ogni manuale di management.

Primo: dall’analisi alla strategia.
Bisogna individuare i dati rilevanti tra i tanti a disposizione, amplificati da Internet, ridondanti, troppi. La diagnosi corretta è fondamentale per individuare il fattore critico di successo, che in questo caso ci porta alla massima riduzione del danno.
Dobbiamo individuare “ciò che, se accade, determina il successo, se non accade, l’insuccesso”. Cosa deve accadere perché la trasmissione del virus si interrompa? Lavarsi le mani? Disinfettare la tastiera del PC? Ho qualche dubbio.

Secondo: la traduzione della strategia in un piano d’azione.
Il piano d’azione deve concentrarsi prevalentemente sulle azioni relative al fattore critico. Nel nostro caso bisogna convincere il maggior numero di persone possibile a mettere in atto i comportamenti che inibiscono la trasmissione del virus.

Terzo: la comunicazione della strategia e la gestione.
Una comunicazione efficace è sintetica, chiara, espressa in linguaggio comprensibile dai destinatari del messaggio.
Le comunicazioni inutili o imprecise non sono neutrali, sono dannose. Vanno infatti a minare la fiducia nella Leadership, riducendo l’impatto delle comunicazioni riparative. Il panico non deriva dal Coronavirus ma da comunicazioni poco credibili.

Facciamo alcuni esempi, non solo nostrani, perché i deficit non sono un’esclusiva del Made in Italy.

Il governo svizzero vieta gli eventi con più di 1000 persone

Impatto psicologico: quale sicurezza posso aspettarmi ove parteciperò ad un evento con 90 persone? È evidente anche alla persona meno preparata scientificamente che, ove i fattori di rischio sono presenti in un evento di 3000 persone lo saranno anche in uno di 90. Le persone si chiedono quanto i decisori siano lontani dalla soluzione.

Il governo francese stabilisce che siano i medici a prescrivere la mascherina

Impatto: i medici francesi devono comprendere in quali casi si prescrive la mascherina. Devono imparare una competenza nuova quando l’impegno nella routine è al massimo. C’è il rischio concreto di generare conflitti tra medici e pazienti. “Perché io non posso avere la mascherina?”

Il governo italiano crea posti di blocco presidiati dalle forze dell’ordine intorno alle zone rosse

Impatto: si crea la percezione che la pericolosità sia dovuta alla zona geografica. Questo contrasta con la necessità di concentrarsi sulla riduzione dei comportamenti a rischio, che non derivano dagli spostamenti delle persone, ma dal passaggio dei virus da una persona ad un’altra. Chi abita fuori dalla zona rossa presta meno attenzione ai comportamenti.

Gruppi politici e consorterie chiedono un’immediata riduzione delle tasse

Impatto: chi deve fronteggiare l’emergenza deve attivare tavoli negoziali per concedere risorse a pioggia, senza che vi sia alcun piano. Come potrebbe essercene uno dopo 5 giorni?
Gli stessi appartenenti alle categorie che dovrebbero beneficiare degli aiuti avranno forti dubbi sia sulla possibilità di ottenere qualcosa, sia sulla lucidità dei propri rappresentanti.

Si riducono le risorse economiche proprio nel momento in cui lo Stato deve assumere personale e comprare attrezzature e presidi. Tanto lamentarsi, poca Leadership.

La gestione manageriale è la chiave

Un’emergenza va affrontata in tempi rapidi. Mentalmente siamo sotto pressione, ciò che ci può portare a sparare inefficaci rimedi prima di avere una strategia e un piano di azione.

Il film che rappresenta le conseguenze delle scelte reattive è “Rambo”. Lo sceriffo è la caricatura del Manager reattivo che:

  • arriva sempre in ritardo, dove l’evento è già avvenuto;
  • si accanisce nella ricerca del colpevole (“colpa dei cinesi, che mangiano topi crudi…”), senza risparmiare i suoi stessi collaboratori;
  • attiva misure inefficaci;
  • genera la massima inefficienza (tante risorse per risultati minimi); ogni passo nella direzione sbagliata porta rilevanti costi per correggere il tiro.

Dall’altra Troutman, il vecchio capo di Rambo, che senza sforzo apparente, con empatia e intelligenza, porta a casa il risultato.

Facciamo due esempi dei nostri giorni.

Comportamento reattivo

A seguito della notizia del contagio di una collaboratrice, il Presidente della Regione Lombardia Fontana diffonde un video ove indossa maldestramente la mascherina.

Si leva un’ondata di indignazione, capeggiata da un noto giornalista specializzato in materie economiche (sic). Era l’occasione per stare uniti, trasformando il messaggio di Fontana nei due punti chiave:

  • è un’emergenza seria;
  • con semplici ed economici comportamenti (indossare la mascherina oppure una sciarpa riduce la trasmissione del virus) possiamo ridurre significativamente il pericolo.

Viceversa si è avuta una pioggia di critiche su Fontana, ottenendo:

  • la conferma che quanto dicono gli scienziati è sensato (la mascherina non serve);
  • un impatto negativo di immagine sul leader della Regione più coinvolta;
  • un impatto negativo su tutta la Leadership politica;
  • un clima che ha favorito l’inibizione delle iniziative sensate (vedi il contrordine alla Questura di Brescia in tema di sicurezza);

Comportamento proattivo

Il personale Esselunga viene dotato di mascherine e guanti. Una decisione semplice, intelligente, che dimostra quanto poco ci sia di vero nell’affermazione “Le mascherine scatenano il panico”. Quando si fanno cose sensate e comprensibili, il risultato è la fiducia e non il panico.

Parafrasando il Sergente Hartmann: “Manager, il Virus fa il suo lavoro, noi facciamo il nostro!”.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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