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Dallo Shareholder Capitalism allo Stakeholder Capitalism

Attualmente al centro del dibattito mondiale c’è la ricerca della migliore strategia manageriale che permetta la transizione da un modello di capitalismo incentrato esclusivamente sul profitto ad un capitalismo di interesse diffuso, che consideri tutti gli stakeholder come i portatori di interessi legittimi nell’azienda. Il passaggio non è insignificante, perché va oltre il modello di coinvolgimento degli stakeholder, già sperimentato in molte aziende e ricco di best practices, per proporre una sorta di azionariato collettivo, determinato dagli interessi che si rappresentano e non solo dalle quote di capitale detenuto. E se per i manager di una grande azienda il discorso è complesso, per imprenditori e manager della PMI può risultare incomprensibile (e folle).

Nel 2019 i CEO delle 180 maggiori società statunitensi, membri della Business Roundtable (BRT), hanno dichiarato che l’implementazione dello Stakeholder Capitalism sarebbe diventato il loro impegno prioritario. Il management non avrebbe dovuto più servire solo i propri azionisti, ma anche fornire valore ai clienti, investire nei dipendenti, trattare equamente con i fornitori e sostenere la comunità in cui opera. Si è trattato di una vera e propria rivoluzione, che ha rovesciato quanto gli stessi CEO di BRT avevano dichiarato 22 anni prima, quando avevano detto che lo scopo principale del management fosse la massimizzazione del rendimento per gli azionisti. Attenzione, non si tratta della solita “aria fritta”, della quale conosciamo perfettamente la ricetta, ma di una vera e propria dichiarazione di scopo, sulla quale e per la quale essere misurati e pagati.

Come è andata da allora? Come sempre i conti si fanno con l’oste, e questa volta l’oste si chiamava (e si chiama) Covid-19. Per il CEO di BRT, Josh Bolten, i CEO stanno rispettando i loro impegni, ma molti rimangono profondamente scettici sul fatto che ci sia stato (e potrà esserci a breve) un progresso significativo. Un recente studio della Ford Foundation ha dimostrato che i CEO, di fronte alla pandemia di Covid-19, non sono riusciti a produrre cambiamenti sostanziali. Ma, ciò che a mio avviso conta è che i CEO abbiano firmato quella dichiarazione e che ritengano la stessa il perfetto riflesso di ciò in cui credono, e cioè che le aziende non possono prosperare a lungo termine o ricompensare adeguatamente i loro azionisti senza investire negli stakeholder che rendono possibile il successo.

Prima che il Covid-19 colpisse duramente, molte aziende della Business Roundtable avevano iniziato ad incrementare sensibilmente i loro investimenti nella formazione dei dipendenti, nell’aumento dei salari, nel riconoscimento di benefit e nel sostegno della comunità nella quale (e per la quale) svolgevano la loro attività. Non solo, rispondendo alla pandemia, le aziende hanno riconosciuto bonus e aumenti ai lavoratori in prima linea, hanno fornito attrezzature mediche per la comunità, hanno finanziato i laboratori di ricerca per sviluppare un vaccino. I CEO di queste società hanno anche fatto pressione sui responsabili politici per assistere le persone e le piccole imprese colpite dalla crisi. Non solo, hanno intensificato le iniziative per promuovere l’uguaglianza razziale e la diversità nelle loro aziende. Tutto questo è avvenuto negli USA, durante una pandemia epocale e in un contesto politico che non favoriva certo impostazioni di questo tipo.

Dunque, perché lo hanno fatto? Perché è la scelta più intelligente e lungimirante. Certo, è necessario attivare un modello implementativo che è tutt’altro che intuitivo. Anche perché si tratta di applicare criteri manageriali che portano i loro vantaggi nel medio-lungo periodo, con una strategia volta alla continuità e non alla massimizzazione a breve termine.

Esiste un modello razionale ed equilibrato che permetta a imprenditori e manager di passare da uno shareholder capitalism a uno stakeholder capitalism? Secondo me sì, e di seguito provo a suggerire il percorso. Premetto che un notevole aiuto me l’ha dato Erich Joachimsthaler, esperto di strategia, innovazione e branding, che a settembre scorso ha pubblicato il libro The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Businesses, Customers and Society.

Il primo passo consiste nello sviluppare la cosiddetta iper-connettività. Non mi riferisco solo ai mezzi di connessione (social, ecc.), ma anche ai soggetti con i quali connettersi. Nessuno è superfluo, tutti siamo parte del tessuto sociale, storico ed economico della contemporaneità ed è ingenuo pensare di poter ritagliare questo tessuto a nostro piacimento e convenienza. Mi torna in mente quel libro meraviglioso di Fritjof Capra del 1996 (The web of life) nel quale Capra guarda al passaggio dal pensiero lineare al pensiero sistematico nella scienza, mostrando come i progressi in un’ampia gamma di campi, dalla biologia evolutiva e dalla teoria del caos alla fisica quantistica e all’informatica, segnalino un paradigma emergente che differisce radicalmente dal modello meccanicistico della scienza classica. Egli paragona questo cambiamento alla rivoluzione copernicana, suggerendo che la nuova percezione della realtà ha profonde implicazioni non solo per la scienza e la filosofia, ma anche per l’economia, la politica, la sanità, l’istruzione e la vita quotidiana. Scrive: “The new paradigm may be called a holistic worldview, seeing the world as an integrated whole rather than a dissociated collection of parts. It may also be called an ecological view, if the term ‘ecological’ is used in a much broader and deeper sense than usual. Deep ecological awareness recognizes the fundamental interdependence of all phenomena and the fact that, as individuals and societies, we are all embedded in (and ultimately dependent on) the cyclical processes of nature.” (Il nuovo paradigma può essere definito una visione olistica del mondo, che vede lo stesso mondo come un insieme integrato piuttosto che come un insieme dissociato di parti. Si può anche chiamare una visione ecologica, se il termine “ecologico” è usato in un senso molto più ampio e profondo del solito. La profonda consapevolezza ecologica riconosce l’interdipendenza fondamentale di tutti i fenomeni e il fatto che, come individui e società, siamo tutti integrati – e in ultima analisi dipendenti – dai processi ciclici della natura.) È secondo questa visione che va concepito il concetto di iper-connettività. Si tratta di entrare in relazione con l’insieme delle componenti “ecologiche” del sistema socio-economico: clienti, aziende, fornitori, sviluppatori di software, autorità di regolamentazione, concorrenti e tutte le “persone e cose” con le quali direttamente e indirettamente si interagisce. Chi creda ancora che la catena del valore inizi in azienda e si esaurisca nei risultati della stessa, vive in un mondo astratto, che è già morto da almeno due decenni. La catena del valore parte e si realizza nell’intero contesto ambientale nel quale l’azienda è immersa, e solo ragionando in termini di piattaforme, ecosistemi digitali e reti si può creare quel valore condiviso che si ricongiunge, alla fine, con il profitto della singola realtà aziendale.

In attesa di un’implementazione macroeconomica del modello di stakeholder capitalism, è possibile iniziare un percorso aziendale o microeconomico. Le fasi sono 3:

  1. Inquadrare correttamente l’azienda
  2. Creare un ecosistema
  3. Condividere il valore creato

Inquadrare correttamente l’azienda

Un’impresa è tipicamente inquadrata in un contesto industriale, commerciale o di servizio e secondo schemi settoriali o di categoria. Ma, nello stakeholder capitalism una corretta collocazione dell’azienda richiede che i leader ridefiniscano il framing, allargando il concetto di “settore” a tutti i player che, a vario titolo, definiscono l’insieme delle interdipendenze all’interno dello stesso sistema socio-economico. Alla parola “settore” si sostituirà la parola “campo d’interazione”. L’inquadramento aziendale, in questo modo, diventa molto più ampio, con il vantaggio di aumentare le fonti potenziali di beneficio. Il processo deve culminare nell’implementazione di un campo d’interazione digitale che definisca come tutti gli stakeholder creino valore. Proviamo con un esempio concreto; immaginiamo che un’industria che fornisce macchinari agricoli sia interconnessa con gli agricoltori, attraverso una rete digitale che permetta di condividere dati come le condizioni del suolo e le operazioni agricole. Una serie di tecnologie aziendali controllate in-house – tra cui sensori di monitoraggio meteorologico, telemetria, IA e learning machine – raccolgono, aggregano, analizzano i dati dei campi e li condividono con gli agricoltori. Ciò consentirà agli agricoltori di monitorare i raccolti in tempo reale, migliorare la resa, ridurre i costi agricoli, identificare i problemi di irrigazione dell’acqua e ridurre l’uso della stessa e di altre risorse. Quanto più frequenti, precise e diffuse saranno queste interazioni e quanto più ricchi saranno gli scambi di dati tra l’azienda e gli agricoltori e tra gli stessi agricoltori, tanto maggiore sarà l’impatto potenziale sulla produttività delle aziende agricole, con la logica conseguenza che il partner fornitore di macchine agricole si garantirà continuità e profitto.

Creare un ecosistema

Il secondo passaggio impone la creazione di un ecosistema, che abbia un’architettura aperta, in cui i dati siano condivisi in modo che tutti i partner dell’ecosistema possano mettere a fattor comune le loro competenze, conoscenze ed esperienze. Chi sarebbero gli stakeholder? Clienti, associazioni, università, istituzioni, fornitori e competitor diretti e indiretti. Ciò richiede un’attenta progettazione delle regole e delle politiche di condivisione delle conoscenze e dei dati. Tornando al nostro esempio dell’azienda produttrice di macchine agricole, si tratterebbe di creare valore nell’ecosistema incentivando le interazioni con gli agricoltori, i produttori di sementi, le aziende di fertilizzanti, gli sviluppatori di software, i fornitori di tecnologia e altre parti interessate che possano influenzare direttamente la produttività delle aziende agricole. Creare un ecosistema significa interagire anche con quelle entità che esercitano un’influenza indiretta sulla creazione di valore. Si potrebbe trattare di istituzioni statali o locali, centri di ricerca accademici o anche aziende concorrenti, con le quali condividere standard che riducano i costi di implementazione e di gestione delle tecnologie. Le collaborazioni con le istituzioni amministrative possono indirizzare le decisioni politiche per migliorare il quadro legislativo del campo d’interazione.

Condividere il valore creato

Una volta identificato il campo d’interazione con tutti i suoi player e una volta creato l’ecosistema digitale, si passa alla definizione di un sistema che coinvolga tutti gli stakeholder, creando una spinta gravitazionale verso la creazione di valore condiviso. Questo crea un nuovo vantaggio competitivo. Maggiore è il numero di interazioni tra tutti i partecipanti, maggiore è la creazione di valore dell’intero sistema, attraverso nuove fonti di vantaggio competitivo note come effetti di rete, di apprendimento e virali. Non è facile costruire un tale sistema di creazione di valore condiviso. Tornando all’esempio di prima, se i dati mostrano che un campo può essere gestito con meno fertilizzanti, questo potrebbe far risparmiare gli agricoltori e proteggere l’ambiente, ma danneggerebbe le aziende produttrici di fertilizzanti. La buona notizia è che i sistemi possono essere progettati per affrontare questi impatti negativi attraverso la crescita del mercato. Ovvero, mentre potrebbe esserci un minor utilizzo di fertilizzanti in una singola azienda agricola, il mercato complessivo dei fertilizzanti potrebbe crescere, attraverso nuove soluzioni ecologiche.

Lo stakeholder capitalism sta timidamente emergendo in alcuni settori come la metallurgia, l’e-commerce, l’industria automobilistica, le assicurazioni e altri campi d’interazione (abbiamo detto che “settore” è un termine superato…). Ogni C-level dovrebbe prepararsi sui concetti di stakeholder capitalism e di campo d’interazione, per imparare a servire tutti gli stakeholder, non ultima la proprietà dell’azienda per la quale lavora.

 

Articolo a cura di Giuseppe Andò

Giuseppe Andò svolge dal 2000 la professione di C-level & Executive Coach. La sua formazione lavorativa e professionale concilia l’esperienza vissuta al vertice di alcune delle più importanti multinazionali dell’editoria e della comunicazione (General Manager McGraw-Hill, General Manager Pearson), con la fondazione e direzione delle prime realtà strutturate in Italia per l’executive coaching (Studio Income srl, Fineo srl). Nel 2017 consegue tutte le certificazioni MG Sakeholder Centered Coaching e dal 2019 è coach associato Marshall Goldsmith. Dal 2018 è Board Member di EMCC Italia (European Mentoring and Coaching Council). La sua formazione scolastica e universitaria concilia i valori umanistici (liceo classico e laurea in filosofia a indirizzo epistemologico - Milano) con le necessarie competenze tecniche specifiche (laurea in economia indirizzo aziendale - Bologna).

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