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Dalla leadership globale alla cittadinanza aziendale trans-nazionale

È ormai nozione condivisa che le aziende, attraverso i loro principi e dettami di governance, operino in parallelo, intersecandosi, con l’autorità pubblica e con il governo ufficiale che la rappresenta.

Questa situazione rende le aziende “cittadine” particolari, che acquistano diritti e doveri analoghi ai singoli cittadini, ma con l’ulteriore carico della responsabilità ambientale, occupazionale, sociale ed etica. La questione si complica se si pensa alle aziende a forte internazionalizzazione che, operando attraverso filiali, sussidiarie, affiliate e catene di fornitura estese, si trovano a confrontarsi con differenti giurisdizioni e concezioni del modello democratico.

Se è vero che la cittadinanza e la democrazia sono convenzionalmente associate a uno stato territoriale, alla sovranità nazionale e all’indipendenza giurisdizionale, come possono le aziende internazionalizzate essere soggette alle diverse forme democratiche di governance? O, meglio, quale paradigma della democrazia e dell’impegno sociale interpreta al meglio la collocazione aziendale inter/trans-nazionale?

Se poi dovessimo inserire il tema delle organizzazioni basate su piattaforme e dei fornitori di valuta digitale organizzati in block-chain, le cui operazioni trascendono i confini nazionali fin dall’inizio, la questione diventa davvero ancora più ingarbugliata. Ma proviamo ad andare per ordine.

Tutte le forme associative, in particolare quelle commerciali, stanno diventando “meccanismi di governance paralleli”, che operano accanto alle autorità pubbliche. Questo ha portato ad avere forme “private” di governo che affiancano quelle “pubbliche”. G. Gereffi e Joonkoo Lee, in un interessantissimo articolo del 2016 (Economic and Social Upgrading in Global Value Chains and Industrial Clusters: Why Governance Matters – Journal of Business Ethics, Vol. 133, No. 1, 2016, pp. 25-38) evidenziano che le catene globali del valore (GVC – Global  Value Chains) andrebbero riformulate per comprendere come i cluster industriali siano modellati dai loro legami con l’economia internazionale, riscrivendo il concetto di responsabilità sociale delle imprese (CSR – Corporate Social Responsibility).

La questione è come portare queste forme private di governance sociale in un registro democratico. In altre parole, è possibile “democratizzare” le forme associative, in particolare quelle commerciali?

Ma così torniamo al punto già visto sopra: come potrebbe una società con filiali e controllate in tutto il mondo e con una catena di approvvigionamento internazionale convergere su un modello uniforme e coerente di governance democratica? E i valori? I valori etici e morali non sono, forse, diversi nei diversi territori? È possibile immaginare una cittadinanza aziendale trans-nazionale che risponda a leggi e regolamenti che interpretino, mediando, le differenti istanze giuridiche ed etiche?  E come è possibile dare un indirizzo manageriale univoco e coerente con questa nuova concezione di cittadinanza globale, fermo restando che il top management deve, principalmente, rispondere a logiche di espansione e di profitto?

Le attività d’acquisizione e fusione proliferano costantemente ed è altamente improbabile che diminuiscano. L’accelerazione del cambiamento tecnologico ci dice che i modelli di business, anche quelli meglio impostati e apparentemente robusti, possono essere rapidamente spazzati via. I fondi di private equity e sovrani sono costantemente alla ricerca di valore per gli azionisti. Poche aziende, per quanto grandi o internazionalizzate, sono immuni dalla minaccia di un’acquisizione o di un inaspettato progresso tecnologico che ne stravolga l’assetto e il posizionamento nel mercato.

La “distruzione creativa” di Schumpeter è quanto mai diventata una costante della nostra epoca. In questo scenario, le aziende rimangono sulla difensiva, pressando la classe politica per soluzioni ad hoc, pensate in chiave principalmente protezionistica, mentre il mondo evolve e si trasforma in chiave sempre più inclusiva e trans-nazionale. Da qui l’effetto di un irrigidimento delle governance e delle policy con forti limitazioni dello spazio di manovra di tutti i soggetti coinvolti nell’azienda. Il tutto porta l’intero complesso delle persone che gravitano attorno all’azienda ad assoggettarsi a meccanismi formali e informali di regolamentazione legale, o quasi-legale, in quello che Thompson ha definito la “costituzionalizzazione della sfera aziendale” (The Constitutionalization of the Global Corporate Sphere? Oxford University Press).

La costituzionalizzazione dello spazio aziendale globale implica la necessità di diversi chiarimenti concettuali e pratici associati alle idee di “giuridificazione” interna all’azienda, in rapporto al sistema giuridico esterno, e di cittadinanza, nelle accezioni molteplici che questo termine rappresenta nelle varie regioni del mondo. Al di là delle ricadute giuridiche e sociali, il tema della “giuridificazione” delle aziende ha impatti diretti sull’organizzazione, la finanza e l’assetto legale dell’azienda.

Attività come la pianificazione e la produzione, l’organizzazione delle mansioni lavorative e dei sistemi di remunerazione, l’implementazione dei sistemi di controllo dei costi, l’avvio e la gestione della R&S, l’assegnazione e il monitoraggio delle responsabilità divisionali, l’operatività delle procedure contabili e dei rapporti interni sono direttamente impattate dalle scelte “normative” che l’azienda si dà, con la conseguenza che i risultati aziendali diventano il riflesso positivo o negativo di una buona o cattiva regolamentazione. Il management, che una volta si trovava a competere sugli indicatori economici e finanziari, oggi si confronta con gli assetti giuridici, o para-giuridici, che l’azienda si è data e sulla loro applicabilità su scala internazionale. Ma, allo stesso tempo, l’azienda si misura con le vendite e il controllo dei costi, con le strategie rispetto agli investimenti e ai mercati dei capitali, con fusioni e acquisizioni, per non dimenticarsi delle strategie nei confronti dei governi rispetto ai privilegi di commercializzazione, alla ricerca di sussidi, alla regolamentazione finanziaria e al reporting.

Che dire poi di tutte le questioni associate alla contrattazione, alle norme di salute e sicurezza, alle condizioni di lavoro, agli assetti proprietari, alla conformità agli obblighi vincolanti in termini di procedure di governance statutarie e di mercato azionario e così via?

Insomma, l’azienda è stretta tra la necessità di perpetuarsi attraverso il profitto e la necessità di accreditarsi socialmente per legittimarsi nel contesto economico nel quale opera. Regole e mercato non sono più i corni del dilemma solo macroeconomico, ma si proiettano direttamente a livello aziendale, con la complicazione di dover rispondere ai diversi quadri di riferimento culturali, giuridici ed etici territoriali, nei quali l’azienda opera.  Ora si spiega meglio l’incoerenza esistente tra spinta alla democratizzazione delle aziende e sclerotizzazione delle policy aziendali, volte ad interpretare al meglio le innumerevoli istanze giuridiche ed etiche trans-nazionali. Come si diceva all’inizio, il tema diventa fondamentale se si pensa alle “aziende piattaforma”, come Google o Facebook, e diventa esplosivo se si pensa alle “cyber-correnti” private e alle organizzazioni basate su block-chain. Non sorprende che queste entità stiano costituendo nuove forme di denaro che sfuggono a qualsiasi regolamentazione, governance, controllo e supervisione, ma con un impatto sociale straordinario.

Provando a riannodare le fila del nostro discorso, il tema della cittadinanza trans-nazionale delle aziende rimane ad oggi l’unica soluzione per ricondurre ad un modello condiviso di governance democratica il mondo imprenditoriale del pianeta. Valori, principi morali e giuridici locali dovrebbero essere superati da un superiore e più aperto sistema di valori cui tutte le aziende dovrebbero conformarsi. Il punto è che la gestione di una corretta sintesi tra democratizzazione dei processi aziendali e compliance sociale non rappresenta più un dovere territoriale, ma planetario e a gestirla sono i manager e i loro team.

Manager che appartengono a culture e sensibilità differenti, che devono uniformarsi ad esigenze di governance sempre più universali e trasversali ai diversi mercati, mantenendosi vigili sugli indicatori economici e finanziari. La professionalità richiesta non è più solo relativa all’espressione di una “leadership globale”, ma di una “leadership di cittadinanza globale”, con un senso di appartenenza ai singoli mercati che sia il riflesso degli assetti giuridici, sociali, culturali e ambientali portati a sintesi nelle policy e negli schemi di governance. Le sollecitazioni esterne non sono più il riflesso di un’economia più o meno dominante (come quella statunitense sino a pochi anni fa), ma di sensibilità che pervadono il pianeta e s’insinuano nelle diverse culture attraverso strumenti di rapida ed immediata comunicazione. L’economia, ed il mercato che la riflette, s’incamminano verso una dimensione che non potrà più essere contenuta dentro i legacci di regole e disposizioni aziendali che contraddicano e smentiscano le regole della rappresentatività democratica espresse dal contesto territoriale che ospita l’azienda, così come eventuali sistemi e regimi non democratici potranno essere compensati da governance e policy aziendali democratiche e partecipative.

Il nuovo leader internazionale deve lavorare nella direzione di una meta-cittadinanza aziendale, cui deve aderire e promuovere, al fine di dare spazio alla piena espressione ogni forma di cultura e sensibilità, nel pieno rispetto degli obiettivi e della missione aziendale.

 

Articolo a cura di Giuseppe Andò

Giuseppe Andò svolge dal 2000 la professione di C-level & Executive Coach. La sua formazione lavorativa e professionale concilia l’esperienza vissuta al vertice di alcune delle più importanti multinazionali dell’editoria e della comunicazione (General Manager McGraw-Hill, General Manager Pearson), con la fondazione e direzione delle prime realtà strutturate in Italia per l’executive coaching (Studio Income srl, Fineo srl). Nel 2017 consegue tutte le certificazioni MG Sakeholder Centered Coaching e dal 2019 è coach associato Marshall Goldsmith. Dal 2018 è Board Member di EMCC Italia (European Mentoring and Coaching Council). La sua formazione scolastica e universitaria concilia i valori umanistici (liceo classico e laurea in filosofia a indirizzo epistemologico - Milano) con le necessarie competenze tecniche specifiche (laurea in economia indirizzo aziendale - Bologna).

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