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La leadership strategica. Intuito e genialità per il raggiungimento del successo

Ancor prima di poter procedere ad un’attenta disamina dell’affascinante fenomeno della leadership strategica, figura chiave nella vita di ciascuna organizzazione ed impresa, è auspicabile analizzare brevemente il concetto di leadership.

Nel mondo della psicologia del lavoro e delle organizzazioni non è possibile rinvenire una definizione univoca ed esaustiva del termine leadership, poiché, ciascun ricercatore le conferisce diversa accezione a seconda della prospettiva e del contesto da cui intende esaminarla. Si tratta, invero, di un concetto di natura complessa i cui confini sono difficili da inquadrare a causa degli incessanti mutamenti storici, sociali e culturali che ne ampliano la portata e ne agevolano l’evoluzione.

La leadership è un “processo di influenzamento degli altri finalizzato a capire e creare consenso su cosa c’è bisogno di fare e sul come farlo, riguarda il processo di facilitazione degli sforzi individuali e collettivi al fine di raggiungere gli obiettivi condivisi” dice Yukl.

Similmente, Haslam afferma che la leadership è “comunemente definita come un processo di influenzamento degli altri che intensifica i contributi individuali volti al raggiungimento degli obiettivi di gruppo”.

In generale potremmo definire la leadership come quel ruolo di comando o di direzione assunto da un soggetto che ha il compito di influenzare i membri di un determinato gruppo sociale per il perseguimento di un fine comune o per meglio dire consta nell’autorità esercitata da un individuo contraddistinto da particolari doti naturali o che riveste una specifica funzione sociale ed è in grado di ricoprire il ruolo di capo o guida (cd. leader) di un’organizzazione, di un’associazione o di un gruppo per il solo fatto che le sue decisioni, le sue idee, i suoi comportamenti ed atteggiamenti riescono ad influenzare in modo decisivo i componenti di ciascuna delle predette collettività così da indurle a raggiungere lo scopo prefissato.

Definiamo leader colui che: avverte il cambiamento e riesce a farlo accettare agli altri; ispira ed incoraggia; convince e guida; motiva, forma e fa crescere i propri collaboratori a cui chiede e dai quali pretende continui feedback; aspira a raggiungere risultati duraturi conquistando gli obiettivi stabiliti e da lui sapientemente individuati non dimenticando di bilanciare lo svolgimento delle proprie funzioni con l’utilizzo della dovuta sensibilità. Ed è proprio l’applicazione di quest’ultimo elemento che cela la sottile linea che differenzia il ruolo del leader da quello del manager che, diversamente, si limita ad implementare strategie decise da altri, a misurare le performance raggiunte e a gestire i sistemi.

Un vero leader sa come stare vicino ai suoi collaboratori ed è in grado di dare costantemente l’esempio restando ben saldo ai principi di cui è portavoce – fondamentali per raggiungere il fine perseguito – assumendosi, al contempo, la responsabilità dell’eventuale mancato conseguimento del risultato. Egli ha il compito di decidere, comunicare e di farsi seguire dagli altri. Il leader è empatia allo stato puro. Nell’ambito dello svolgimento delle sue funzioni è chiamato sovente a gestire situazioni di non poco conto. Al giorno d’oggi, infatti, sono moltissime le aziende e le organizzazioni che necessitano di strumenti imponenti per riuscire a fronteggiare problematiche senza precedenti, prima tra tutti la profonda crisi economica.

Ruolo chiave, poi, è quello svolto dalla strategia che, affiancata ad una guida ben esercitata, costituisce quel quid in più che caratterizza il profilo di una categoria di leadership ben precisa: la leadership strategica, che consiste nella capacità di pensare, agire e coinvolgere i propri collaboratori al fine di ottenere risultati concreti ed il più possibile duraturi.

In altri termini, la strategic leadership è strettamente connessa a quel particolare insieme di caratteristiche proprie solo di alcuni soggetti ai quali consente di andare oltre il pensiero dominante, indipendentemente da ruolo, posizione e titolo posseduti.

Un leader strategico si distingue dagli altri perché anticipa le evoluzioni del mercato; sfida lo status quo; interpreta i problemi e le informazioni contrastanti; prende rapide decisioni nonostante la scarsità di informazioni; allinea i propri colleghi verso obiettivi e visioni comuni; impara dai successi e dagli insuccessi. Il suo pensiero affonda le radici nella valutazione delle situazioni, nel riconoscimento degli schemi, nel saper prendere decisioni e nella capacità di pensare in modo critico, attitudine sviluppata, peraltro, attraverso concetti e strumenti della psicologia cognitiva, del pensiero sistemico e della teoria dei giochi.

In particolare, le figure poste ai vertici aziendali devono saper gestire le problematiche che l’impresa è chiamata ad affrontare quotidianamente e saper produrre, al contempo, risultati che si concretizzino sotto forma di numeri. Per questo motivo nella maggior parte dei casi si parla di leadership operativa più che strategica.

L’obiettivo principale è ottenere il risultato, anche qualora si riscontrino i cd. wicked problems (o letteralmente problemi maligni), ossia quelle difficoltà che vanno ben oltre l’ordinario, le cui cause sono apparentemente incomprensibili e le soluzioni incerte. Problemi in virtù dei quali l’organizzazione è costretta il più delle volte a modificare il proprio modo di fare business per tornare ad essere competitiva sul mercato nazionale o internazionale.

Con frequenza crescente, infatti, ciascuna impresa è costretta a fronteggiare situazioni che spesso si concludono con dei veri e propri fallimenti. Si pensi, ad esempio, allo sviluppo delle nuove tecnologie che ha comportato danni irreversibili per multinazionali come Kodak, Nokia e Blockbuster oppure all’inatteso fenomeno della Brexit.

Ciò premesso, l’approfondimento della natura e della composizione della leadership strategica, in un contesto così complesso, delicato e dai fragili equilibri, risulta senza alcun dubbio più agevole mediante l’utilizzo di riferimenti ad alcuni degli approcci tra i più accreditati al mondo.

Primo tra tutti quello del business coach Anthony Lee Smith, articolato in nove step di fondamentale importanza per il leader, il quale deve adoperarsi affinché tutti i responsabili aziendali – che hanno un ruolo sostanziale nella strategia futura della società – applichino pedissequamente le linee guida tracciate, onde consentire la realizzazione del cd. approccio top-down (trasmissione della strategia dai capi ai collaboratori) in fase successiva.

Gli step sapientemente individuati costituiscono, altresì, elementi senza i quali la leadership strategica potrebbe perdere efficacia e che, così, possono essere schematizzati:

1) ANALISI INTERNA E DIAGRAMMA DEI FLUSSI OPERATIVI: consiste nel pensare in modo critico e completo alla propria organizzazione, valutando i punti di forza e di debolezza nonché i successi e gli insuccessi dell’azienda, non dimenticando l’importanza della cd. analisi swot (individuazione di opportunità e minacce). Viene effettuato, poi, un esame operativo dei processi interni onde poter attuare una strategia per l’ottimizzazione di nuovi flussi operativi efficienti per ciascuna macro area aziendale;

2) ANALISI DEL MERCATO DELLA CONCORRENZA: è effettuata attraverso lo studio sistematico della concorrenza e dei propri clienti, attuali e potenziali, soffermando l’attenzione sulle loro richieste, comportamenti e sul come percepiscono l’azienda. È necessario saper gestire il cambiamento tenendo conto dell’ambiente competitivo del business e dell’esigenza di cambiare rapidamente strategia all’occorrenza;

3) VALORI: in un processo collettivo vengono definiti i valori che identificano l’azienda;

4) MISSION: strettamente connessa all’identità dell’azienda, la cui chiave risiede nella consapevolezza di sé e di come si vuole essere percepiti all’esterno;

5) VISION, CRITICITÀ E OBIETTIVI: la vision o visualizzazione deve essere percepita in egual misura da tutti i componenti dell’azienda che la considerano una vera e propria leva motivazionale. Si ottiene con l’analisi degli elementi che compongono l’organizzazione e che riescono a fornire una visione chiara delle prospettive future della stessa e utili per la predisposizione di piani non generici.
Contestualmente, si fissano obiettivi concreti per lo sviluppo delle aree critiche.
In un simile contesto è indispensabile avere la capacità di delegare e conferire autorità e potere a coloro che, in un processo di empowerment, devono prendere decisioni d’importanza sostanziale per la vita dell’organizzazione. Il tutto non dimenticando di mantenere il controllo e di valutare caso per caso se è possibile o meno affidare la decisione ad altro soggetto a seconda della rilevanza critica che la singola questione può avere per il futuro successo dell’azienda;

6) STRUTTURA ORGANIZZATIVA: in questa fase viene definito l’organigramma ideale, utile per il raggiungimento degli obiettivi e valutato alla luce di ciascuna risorsa. Una volta formulato dovrà essere confrontato con la struttura organizzativa reale ed eventualmente modificato;

7) FATTIBILITÀ ECONOMICA E ANALISI DEI COSTI: deve essere analizzato il binomio costi/benefici per poi distribuire il budget a disposizione in modo dettagliato. Qualora quest’ultimo non dovesse risultare sufficiente per raggiungere gli obiettivi individuati in precedenza, si dovrà riflettere sul come ottenere i fondi mancanti o sarà necessario rimodellare la vision;

8) OTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE E VALUTAZIONE: ogni area aziendale va monitorata sulla base di specifici indici al fine di misurarne l’efficacia. Deve essere creata una scheda contenente tutte le posizioni lavorative presenti in azienda in cui specificare le singole mansioni svolte e le specifiche competenze, anche trasversali (cd. soft skills), possedute. Per maggiore chiarezza, l’esame delle posizioni inizia dalla figura del manager che è colui che crea la strategia. Viene valutato periodicamente il reale operato delle risorse. A tal proposito, occorre essere informati, ossia avere una conoscenza completa e tempestiva delle dinamiche aziendali nonché essere in grado di sviluppare una fitta rete di fonti informative formali ed informali, che consentano al leader di comprendere ciò che avviene all’interno dell’organizzazione. Senza alcun dubbio uno dei metodi più efficaci per raggiungere l’obiettivo consiste nel collaborare a stretto contatto con i dipendenti;

9) ALLINEAMENTO: consiste nella chiusura del lavoro svolto secondo i suddetti passaggi ed implica il perfetto allineamento di tutti i soggetti sugli obiettivi e le mansioni da svolgere. In quest’ultima fase la chiarezza e l’onestà sulle aspettative assumono un ruolo centrale. In tal senso, sono indispensabili i colloqui individuali di allenamento.

In virtù dello schema in questione è bene evidenziare che, nello svolgimento delle proprie funzioni, il leader deve essere politicamente avveduto, deve creare consenso e far emergere le decisioni presentandosi come guida di una coalizione e non in ragione di un potere autoritario.
Pertanto, saranno fondamentali l’impegno personale e pubblico. Approccio parimenti interessante è quello proposto da Aaron K. Olson e B. Keith Simerson, i quali non solo indicano le diverse tipologie di leadership strategica ma le esaminano alla luce delle esperienze aziendali e delle dinamiche di alcune tra le più grandi aziende di tutti i tempi. In particolare, sono quattro le tipologie di strategic leadership individuate:

1) VISIONARIA, legata ad una visione personale in cui il pensiero creativo si basa su un’intuizione unica – ottenuta, nella maggior parte dei casi, con metodi di osservazione alternativi in grado di produrre idee utili per la realizzazione di qualcosa di nuovo – e la fiducia personale attinge alle proprie risorse per il raggiungimento di un determinato obiettivo. In questo abito, l’ispirazione del singolo è imperniata su visioni e valori riconosciuti come convincenti e fondamentali per motivare gli altri. Per i più, esempio del visionario per eccellenza è Walt Disney, colui che con un tempismo che potremmo definire semplicemente impeccabile è riuscito ad influenzare con il suo lavoro l’intrattenimento, gli affari e la società di intere generazioni. Egli ha mostrato di saper andare al di là e di possedere un’intuizione in grado di definire, nonostante il delicato momento storico, un futuro ancora incerto. Si tratta di una visione del leader incentrata sulla personalità dell’individuo, sull’elogio e la mitizzazione delle sue azioni. Tendenza, questa, molto diffusa nelle start up, dove la storia avvincente del fondatore viene spesso enfatizzata a discapito della comprensione del come egli sia arrivato alla visione e alla strategia vincente;

2) DIRETTIVA, attuata mediante una struttura ed un processo in cui il pensiero critico consente di rinvenire informazioni rilevanti e di ampia portata adatte per creare ipotesi, valutare opzioni e trarre conclusioni. Pianificazione e organizzazione aumentano la probabilità di successo a breve e lungo termine coadiuvate dalla motivazione ricavata dalla combinazione di incentivi volti a focalizzare l’attenzione e ad invogliare i collaboratori nel raggiungimento dello scopo. La General Elettric (GE), ad esempio, è considerata una delle aziende con la miglior gestione al mondo, punto di riferimento per il management aziendale moderno e per la formazione dei talenti dirigenziali;

3) INCUBATIVA, nella quale il pensiero valutativo permette di esplorare le ipotesi, le aspettative e le esigenze attuali ed emergenti dei clienti/consumatori con conseguente potenziamento delle idee altrui e raggiungimento di una visione unica. In tal senso, risulta essere particolarmente interessante il decorso delle dinamiche aziendali della Minnesota Mining and Manufacturing (3M), punto di riferimento per l’innovazione a livello globale il cui successo scaturisce da condotte aziendali all’avanguardia (ad esempio, nuova è la concessione a ciascun dipendente del 15% del tempo lavorativo settimanale per perseguire interessi di ricerca personali. I progetti elaborati sono considerati come delle opportunità a prescindere dal successo che avranno sul mercato ed il lavoratore è sempre incoraggiato);

4) COLLABORATIVA, sfrutta la cocreazione ed ottimizza il processo di sintesi con l’integrazione di idee, concetti e framework non correlati per ottenere nuovi spunti. L’ascolto attivo permette di stabilire una comprensione reciproca tra due o più parti finalizzato alla conquista di un risultato comune. Avvenimento importante è quello verificatosi nel 1995 nel momento in cui Nelson Mandela diede vita ad un organo speciale chiamato Commissione per la Verità e la Riconciliazione, la cui missione era quella di affrontare la questione dell’apartheid e che ancora oggi è considerato risolutivo per il successo del processo di transizione democratica del Sud Africa.

Tutto quanto esaminato non è che una goccia nell’immenso oceano della leadership, argomento che incanta e stupisce per le sue caratteristiche e la sua mutevolezza sempre al passo con i tempi.

BIBLIOGRAFIA

– SMITH, Strategic Leadership: Come posizionare la tua azienda per la crescita e motivare i tuoi collaboratori, A. Smith, 2015.
– OLSON, B. SIMERSON, Leading with strategic thinking: four ways effective leaders gain insight, drive change and get results, Wiley, 2015.
http://lablavoro.com/la-leadership-strategica-in-azienda/
http://www.giovannicozza.it/leader-caratteristiche/
http://www.creagiuseppe.com/2strat.pdf
http://www.dsmnet.it/vd/centrostudiproforma/articoli/LeadereManager.pdf
http://cervari-consulting.com/wp-content/uploads/Verso-una-Leadership-Strategica.pdf
https://www.ccl.org/wpcontent/uploads/2016/10/DevelopingLedershipStrategy.pdf
https://www.difesa.it/InformazioniDellaDifesa/periodico/IlPeriodico_AnniPrecedenti/Documents/Il_pensiero_strategico_e_la_mente_67perché.pdf
https://www.unikore.it/phocadownload/userupload/stefano.ruggieriunikore.it/01.1.1.1%20La%20leadership_Old%20psychology%20of%20leadership.pdf

A cura di: Valentina Bartolucci

Ha conseguito la Laurea magistrale in Giurisprudenza nell’anno accademico 2010/2011 con una tesi in Diritto penale e si è diplomata nel 2013 presso la Scuola di Specializzazione per le Professioni Legali della LUISS Guido Carli.

Dal 2011 collabora con alcune delle più importanti riviste giuridiche italiane.

Dall’ottobre 2012 al giugno 2013 ha effettuato il tirocinio presso il Tribunale Civile di Roma, Diritto del Mercato (XI sezione – Diritto societario e del libero mercato).

Dal 2013 è tutor d’aula per i corsi di formazione continua degli Avvocati – sede di Roma.

Nel 2014 ha conseguito il Master in Diritto e contenzioso bancario e finanziario.

Dal 2014 è consulente legale in materia di diritto civile, penale ed amministrativo, con particolare attenzione alle cause collettive ed alla malpractice medica.

Dal 2015 è iscritta all’Ordine degli Avvocati di Roma.

Dal 2016 è titolare dello Studio legale Cappelletti-Bartolucci, con sede in Roma e in Arezzo.

Nel 2017 ha conseguito il Master in contrattualistica internazionale.

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