People Analytics e sistemi di indicatori della Performance

“Ci serve un cruscotto che misuri la performance dei dipendenti”.

Manager convinti dal Canto delle Sirene che un sistema di indicatori possa rilevare la produttività individuale ci portano ad un bivio:

Installare uno Strumento Informatico che, in “tempo reale”, fornirà la certificazione che Marco Rossi è stato più produttivo di Alberto Bianchi. I vantaggi saranno enormi: si potrà dare un aumento a Rossi con le spalle coperte, e replicare con i numeri qualora Alberto Bianchi avesse l’ardire di chiedere un aumento. L’Intelligenza Artificiale dei People Analytics ci coprirà le spalle guidandoci verso le decisioni giuste!

Combattere contro i Mulini a Vento. In pratica argomentare che un cruscotto affidabile per misurare la performance individuale non esisterà mai, che l’Intelligenza Artificiale non contribuisce alla Meritocrazia, che la Gestione del Personale beneficia di una cultura evoluta e di complesse interazioni tra Personale, Capi e Specialisti HR.

Per chi ama sfidare i Mulini a Vento quanto segue può essere utile.

Lo sport è il modello: “Di nuovo in gioco” (2012)

Lo Sport è un grande laboratorio di idee e di prassi gestionali. Negli Stati Uniti ogni partita di Professionisti e Universitari viene analizzata al microscopio: statistiche infinite.

I Manager hanno a disposizione una montagna di dati sulla prestazione di ogni giocatore.

Nessuno però discute alcuni fondamentali. Ciò che genera la Performance sono: allenamenti, coaching, gestione del Team fuori e dentro il campo. L’allenatore è presente agli allenamenti e in partita per osservare.

“Di nuovo in gioco” (2012) mette in scena uno Scout (cercatore di giocatori promettenti) al servizio degli Atlanta Braves, squadra americana di Baseball. Si tratta di Gus Lobel (Clint Eastwood), che deve combattere contro un collega che giudica i giocatori “con il computer”, ovvero basandosi sulle statistiche post-gara. La dirigenza degli Atlanta Braves crede nel nuovo e sceglie al Draft un battitore con ottime statistiche nei tornei universitari. Il nuovo acquisto era stato sconsigliato da Gus Lobel, che lo aveva visto in partita rendendosi conto di un deficit importante. Alla prova dei fatti, il neo-acquisto si rivela inadatto e si dimostra quindi che l’osservazione diretta fornisce elementi chiave che non emergono dalle statistiche. In particolare il potenziale di un giocatore può essere valutato solamente da uno Scout di grande esperienza.

Dunque i People Analytics sono dannosi?

In teoria uno strumento, se usato appropriatamente non può produrre danni. Nel Business (come nello Sport) devono sussistere condizioni perché un cruscotto sia di qualche utilità. Ad esempio i Manager:

devono distinguere con chiarezza metriche di processo (tiri a canestro) da metriche di risultato (punti segnati);
sanno leggere le metriche come supporto a quanto emerge dall’osservazione della prestazione (e non viceversa);
sanno osservare la prestazione ricavandone utili informazioni;
sanno interpretare i dati quantitativi;
sanno come tradurre le informazioni sulla performance in decisioni (ad esempio conoscono in quali casi è indicato un aumento di stipendio o una promozione).

Purtroppo risulta, anche da ricerche svolte in Italia[1], che i Manager siano focalizzati su attività routinarie a basso valore aggiunto, come la lettura di Chat e E-mail “in tempo reale”. La focalizzazione è sulla gestione delle emergenze piuttosto che sulla pianificazione. L’impegno nello sviluppo dei Collaboratori non è giudicato sufficiente[2].

Quando viene assunto un nuovo Tecnico nessuno ha il tempo per un’osservazione sistematica della prestazione, per cui ci si basa su racconti indiretti (“sembra capace”) nella speranza che non faccia disastri come il collega che lo ha preceduto. L’assenza di brutte notizie è il segnale definitivo (“per adesso sembra in gamba…”).

Negli uffici, dove tutti stanno davanti al proprio PC., l’interazione diretta Supervisore-Collaboratore è minima (“mandami le slides”); la valutazione della prestazione di un neo-assunto rimane sfuocata per molti mesi.

L’individuazione di un errore di Selezione avviene quando tutti i tentativi di Coaching e Mentoring falliscono. Possono essere passati anni, per cui alla fine ci si domanda: “Ma quanto tempo ci abbiamo messo per capire…”. E’ normale ascoltare il Canto delle Sirene, che promettono l’acqua a chi ha sete:

“un cruscotto che misura la performance dei dipendenti”.

E il mercato si affolla di Software che promettono la soluzione dei problemi di Gestione del Personale. Ci vorranno anni per capire che la cura farà danni superiori ai problemi che si volevano correggere.

“People Analytics”: cosa aspettarsi da un’introduzione improvvisata.

Abbiamo visto che i guai non possono derivare da uno strumento informatico quanto da una Cultura Manageriale lacunosa, che non considera alcune conseguenze prevedibili:

1 – Gli indicatori modificano il comportamento

Il sistema di Performance Appraisal, che collega indicatori ad aumenti di merito, condiziona le priorità individuali.

Tutti preferiscono fare bella figura piuttosto che deludere, tutti ambiscono a scalare le classifiche di merito, per cui si arriva a scontentare un cliente piuttosto che rovinare il proprio KPI.

2 – Gli Algoritmi rilevano le Responsabilità Gestionali

I Capi, impegnati nella Routine (E-mail, Riunioni, Emergenze), delegano la Valutazione dei collaboratori al Gestionale. L’intero processo di Supervisione viene condizionato. Decisioni sbagliate e decisioni corrette diventano indistinguibili. Nessuno è responsabile.

3 – Umiliazione dei migliori

I collaboratori più validi sanno come accontentare i clienti. Sono solidi nel loro lavoro. Non hanno bisogno di nessun cruscotto per sapere cosa bisogna fare. Quando si accorgono che un collega mediocre è premiato dagli indicatori entrano in crisi[3]. Viceversa il tempo per individuare le prestazioni insoddisfacenti si dilata enormemente.

Sintesi

Una valutazione errata non è migliore di una valutazione soggettiva solo per il fatto di essere basata su indicatori.

L’osservazione diretta e sistematica della prestazione non può essere sostituita da valutazioni strumentali.

La capacità di impostare KPI sottende una cultura molto specifica.

L’installazione di sistemi di indicatori della Performance deve essere accompagnato da forti investimenti in formazione.

Note

[1] Ricerca OD&M/Job 24, Il sole 24 ore, 2006

[2] Ricerca Summit sull’efficienza dei manager. Fonte: Panorama, dicembre 2004

[3] Jinseok Chun, Joel Brockner, and David De Cremer. “People Don’t Want to Be Compared with Others in Performance Reviews. They Want to Be Compared with Themselves” Harward Business Review marzo 2018

Articolo a cura di Luigi Rigolio

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