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Autorità e controllo in azienda. Il ruolo dell’empatia

Quando si parla di autorità e controllo nella vita organizzativa e di conflitti tra il leader e i collaboratori nelle aziende, bisogna considerare che spesso non si tratta solo di differenze dovute alla comunicazione o agli stili di gestione, o più semplicemente a disaccordi decisionali.

Secondo alcuni studiosi, alla base di tali conflitti spesso ci sono problemi psicologici latenti come, ad esempio, una scorretta gestione dell’ansia e una mancanza di empatia.

Per comprendere meglio queste tensioni siamo costretti a tornare alle origini delle stesse, cioè cercare di capire come nasce il rapporto di una persona (dipendente) con l’autorità e, dall’altra parte, come si sviluppa il bisogno di controllo da parte del leader.

Rapporto con l’autorità

Un aiuto in questo senso ce lo fornisce il termine “transfert”[i], usato da Sigmund Freud, che non descrive soltanto i sentimenti del paziente quando entra in relazione affettiva con l’analista ma può verificarsi in tutti gli ambiti della vita e in tutte le relazioni con le figure di autorità.

Interessante è la descrizione di “transfert” elaborata da Ernest Becker[ii], filosofo e psicologo, che lo definisce come “un addomesticamento del terrore”, che risale all’infanzia ma che replichiamo, volontariamente o meno, anche da adulti. Vediamo cosa intende.

Genitori e maestri, quando siamo bambini, ci appaiono come figure importanti che hanno il potere di dominare il caos e creare ordine e sicurezza. Crescendo il nostro rapporto con l’autorità si evolve ma, anche in età adulta, siamo portati a trasferire il nostro attaccamento ad altre figure che in qualche modo promettono di alleviare le nostre ansie, come i manager che per il loro ruolo si propongono (o dovrebbero farlo) come baluardi contro le minacce esterne in ambito lavorativo.

Le persone che hanno problemi di autorità sono attratte dai leader efficaci e hanno la tendenza a idealizzarli eccessivamente o, per contrasto, a competere con loro. In altri termini, esitano a rivendicare una propria responsabilità personale e manifestano il desiderio inconscio di avere qualcuno che si accolli anche la propria responsabilità. Quindi, i dipendenti che hanno problemi di autorità sono ansiosi, anche se possono apparire contestatori nei confronti del potere che subiscono.

La loro ansia nasce dal fatto che non sono sicuri di essere in grado di rispondere alle esigenze di ordine e sicurezza dettate dall’alto, sono in soggezione rispetto al leader, timorosi di fallire, e si bloccano, quando non si sentono liberi di agire.

Fare affidamento su un leader può facilmente provocare sentimenti di ambivalenza, come ha osservato Becker: “L’oggetto transferale diventa il fulcro del problema della propria libertà perché allo stesso tempo si è compulsivamente dipendenti da esso“. Nella maggior parte dei casi tali sentimenti sono gestibili, quando diventano attriti occasionali, ma in alcuni casi il dipendente sperimenta risentimento persistente e resistenza riflessiva, cioè si trova ad affrontare veri e propri “problemi di autorità”.

Rapporto con il controllo nella vita organizzativa

Abbiamo visto come il rapporto del dipendente con l’autorità sia, secondo Becker, sostanzialmente un problema di gestione dell’ansia. Vediamo ora come nasce l’esigenza del controllo da parte dei leader. Partiamo dall’idea di Alfred Adler[iii], uno psicoterapeuta che su questo tema ha teorizzato che la motivazione umana fondamentale che spinge una persona a cimentarsi con il potere – cioè esercitare un’influenza sulle cose e sugli altri per determinare dei risultati – nasce dalla “volontà di conquistare”.

Ecco una sua citazione. “Essere un essere umano significa possedere un sentimento di inferiorità che spinge costantemente alla volontà di conquistare. Maggiore è il sentimento di inferiorità che è stato sperimentato, più potente è l’impulso alla conquista e più violenta è l’agitazione emotiva che ne deriva”.

Alcuni ricercatori di recente hanno confermato che questa esigenza di controllo è intrinsecamente biologica, non semplicemente socializzata. Jerry Burger[iv] parla di “desiderabilità di controllo” che varia da persona a persona e comporta un livello di ambizione più elevato, che spinge ad affrontare compiti più impegnativi e sfide più complesse alla ricerca del successo.

Lo stile esplicativo e il “locus of control”

Questo desiderio di controllo è correlato a un altro concetto che in psicologia viene chiamato “stile esplicativo”, che in pratica è il modo in cui interpretiamo gli eventi positivi e negativi che ci capitano ogni giorno, cioè le nostre esperienze di vita e di lavoro e il senso che noi diamo alle stesse.

Quello che caratterizza lo “stile esplicativo” è il nostro “locus of control” che può essere interno o esterno. Le persone che hanno un “locus of control” interno sono propositive, credono che ciò che accade dipenda direttamente dalla loro capacità di intervento.

Quelle che hanno un “locus of control” esterno ritengono, al contrario, che ciò che accade sia il risultato di fortuna, destino o altre forze non controllabili. I leader naturalmente sarebbero persone che hanno uno spiccato “locus of control” interno.

Caratteristiche del leader che vuole crescere

I leader con un più sviluppato “locus of control” interno sono spinti ad esercitare maggiore influenza sui subordinati, anche se prediligono la persuasione piuttosto che l’autorità direttiva. In altri termini, la leadership viene scelta da chi ha un forte bisogno di controllo e un forte senso di libertà personale. Due caratteristiche che però spesso alimentano la necessità del leader di “microgestire” la realtà operativa, il che può rivelarsi un elemento controproducente, soprattutto se al leader, in una prospettiva di sviluppo aziendale, si richiedono maggiori responsabilità di guida, di indirizzo, di direttiva, piuttosto che di intervento diretto e pratico sulle persone.

Il salto evolutivo che si richiede al leader in queste condizioni è che l’elevato bisogno di controllo e il forte senso di azione personale che hanno contribuito al suo successo non rendano la persona ansiosa impedendole di crescere professionalmente ma possano adeguarsi al contesto in evoluzione che in prospettiva richiede maggiore delega, con la possibilità di permettere ai dipendenti di lavorare in modo più autonomo.

L’empatia ci aiuta se ne comprendiamo il vero senso

Di fronte a un conflitto che nasce da “problemi di autorità” o “di controllo” può essere d’aiuto la capacità di empatia, un termine spesso frainteso nel linguaggio comune.

Theresa Wiseman[v], professoressa di medicina e ricercatrice presso l’Università di Southampton, ci fornisce quattro caratteristiche distintive di questo concetto per capirlo meglio. L’empatia è la capacità

  1. di vedere il mondo come lo vede l’altra persona
  2. di comprendere i sentimenti dell’altra persona
  3. di sospendere il giudizio
  4. di comunicare alla persona questa nostra comprensione.

Cosa non è l’empatia. L’empatia non è la stessa cosa della simpatia. Questa implica l’idea di “dispiacersi per l’altra persona o immaginare come ci sentiremmo se stessimo sperimentando ciò che sta accadendo a lei”. L’empatia, al contrario, è cercare di immaginare di essere noi quella persona e sperimentare sulla nostra pelle quello che lei sta provando, non come ci sentiremmo noi se fossimo nei suoi panni.

Esercizio tutt’altro che facile ma possibile. L’empatia non deve implicare necessariamente l’approvazione della prospettiva o dei sentimenti dell’altra persona.  Non dobbiamo essere d’accordo né pensare che le emozioni che l’altra persona prova siano giustificate. Significa comprendere, immaginare tali prospettive ed emozioni, anche senza condividerle. Insomma, essere capaci di empatizzare non vuol dire simpatizzare!

Conclusioni

Il tema è molto più complesso di quanto possa apparire a prima vista. Per finire, ci limitiamo ad alcune considerazioni generali che riguardano allo stesso tempo dipendenti e leader nel loro tentativo di arrivare ad applicare l’empatia nei rapporti reciproci.

E’ difficile entrare in empatia con persone che percepiamo diverse da noi. Anche se abbiamo un buon rapporto con qualcuno in posizione superiore o inferiore alla nostra: la natura relativa delle nostre rispettive posizioni può creare un senso di “alterità” che rende psicologicamente difficile entrare in empatia con quella persona.

Per i dipendenti gioca un ruolo negativo il pregiudizio di negatività che influenza pesantemente la percezione del leader. E’ facile interpretare male il suo comportamento, quindi è difficile che i dipendenti capiscano la sua prospettiva e le sue emozioni, a meno che il leader non si sforzi di essere più esplicito nei loro confronti, di condividere la sua logica, di spiegare le sue intenzioni, di ammettere le sue fragilità (cosa, peraltro, sempre rischiosa).

I dipendenti, a loro volta, saranno reticenti nel comunicare i loro punti di vista a meno che non si instauri un dialogo in cui loro si sentano partecipanti attivi e non semplici interlocutori.

Ma l’empatia la si può anche apprendere e inizia con una maggiore autoconsapevolezza di come interagiamo con gli altri, il che richiede di rallentare, sviluppare migliori capacità di ascolto, aumentare la nostra sensibilità ai segnali emotivi, nostri e degli altri.

Note

[i]  Übertragung, 2001.

[ii]  (1924-74) sua opera principale, Premio Pulitzer, “The Denial of death” (Il rifiuto della morte)

[iii]  (1870-1937) tra le sue opere, “The science of living” (1929)

[iv] (1952) professore di psicologia all’università Santa Clara

[v] Psicologa, facoltà di scienze mediche.

 

Articolo a cura di Ugo Perugini

Ugo Perugini. Giornalista , blogger, collaboratore di “Beesness” (www.beesness.it); Together HR, blog di Sky Lab (http://www.togetherhr.com/bloghr-blog-risorse-umane/), DM&C (www.dmcmagazine.it); HR on line (www.aidp.it/riviste/indice-hronline.php). Il blog che cura è https://capoversonewleader.wordpress.com/.

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