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Difendersi dalle polarizzazioni: strategia e fattori critici di successo

L’emergenza è il momento delle decisioni critiche.

Quando arriva la tempesta, quando compare un iceberg, bisogna fare le cose giuste; sbagliare può essere fatale.

Se il comandante sa qual è la destinazione finale, sarà più semplice stabilire se andare a destra o a sinistra Dove c’è una strategia chiara anche la gestione di un’emergenza è più efficiente.

Un altro vantaggio deriva dalla consapevolezza dei punti di forza e dei punti di debolezza.

Strategia e consapevolezza aiutano a escludere rapidamente le scelte sbagliate o non percorribili.

La raccomandazione di Porter è preziosa tanto in pace quanto in guerra: vince chi sa cosa non va fatto, quali clienti non vanno serviti, quali investimenti non vanno fatti.

Come possiamo verificare che una strategia sia utile e concreta piuttosto che una generica esposizione di buone intenzioni?

Da una strategia chiara si possono estrarre i Fattori Critici di Successo (CSF). Si tratta di ciò che deve avvenire per vincere la battaglia. Fallire lì significa perdere la battaglia.

Se gli esempi chiariscono la teoria, questo periodo è una sorta di miniera di casi perfetti.

Se la strategia per combattere un virus poco noto ai medici è la prevenzione, un Fattore Critico di Successo è esprimibile così:

  • i responsabili delle strutture di cura impediscono a soggetti (visitatori e pazienti) senza mascherina di entrare a contatto con operatori e degenti.

Verifica:

a) fattore critico non centrato:
tutti i responsabili permettono alle persone di entrare senza mascherina in PS, ambulatori, reparti, etc…

b) fattore critico centrato:
nessun responsabile permette accessi non protetti alle strutture di cura.

Nel primo caso la battaglia sarà molto sanguinosa, con un enorme numero di operatori infettati; nel secondo avremo zero operatori infettati.

Cosa rende difficile individuare i FCS?

Il dibattito nei gruppi umani non favorisce l’emergere di priorità coerenti con i dati. Il problem solving e la  mentalità strategica sono rari talenti psico-attitudinali.

Su quasi mille eletti in parlamento, solo un deputato si è presentato in aula con la mascherina nei primi giorni della pandemia… e ha dovuto giustificarsi.

Come possiamo vedere nei dibattiti in televisione, la discussione si focalizza su opzioni ideologiche. È il fenomeno della polarizzazione. La crisi del Covid-19 ci ha mostrato l’inconcludenza del conflitto in varie versioni, e gli scienziati non hanno fatto una figura migliore dei politici. D’altronde né gli uni né gli altri sembrano percepire l’esistenza delle leggi relazionali che, almeno dai tempi di Omero, dettano modi e tempi delle discussioni tra umani.

La prima frattura infruttuosa ha visto opporsi quelli che sostenevano il Covid-19 fosse ben più grave dell’influenza e quelli che sostenevano che l’allarme fosse eccessivo (alcuni di questi sono poi passati allo schieramento opposto denunciando chi citava le loro dichiarazioni pre-conversione…).

Le polarizzazioni si riconoscono per sterilità.

Quando anche tutto il mondo si è ormai convinto che ci troviamo di fronte ad una pandemia causata da un virus con una letalità superiore all’influenza stagionale, esistono Paesi, come la Corea del Sud, ove i morti sono paragonabili all’influenza nonostante non abbiano chiuso le fabbriche. Chi non vuole vedere la realtà trova sempre dati cui appellarsi.

Un’altra polarizzazione ha mostrato i pro-mascherina affrontare i convinti che la distanza sociale sia sufficiente, sulla scia delle raccomandazioni emanate dall’OMS.

Il fenomeno della polarizzazione è così frequente che ogni essere umano assiste quotidianamente a conflitti sterili, noti come “discussioni da bar”, flagello di ogni riunione aziendale.

Non è un fenomeno italiano, non è una malattia della classe politica, è una dinamica tipica dell’interazione che non dipende né dal livello culturale né dall’intelligenza dei duellanti.

Perché funzioniamo così?

Abbiamo solo risposte parziali. Per certo è più facile schierarsi che comprendere, per certo è più facile ricercare il colpevole che la causa, per certo è più facile il biasimo che il perdono.

Per certo, più le persone percepiscono la prossimità dell’iceberg, più si diffonde il panico. Le aree profonde del cervello si attivano, dunque le reazioni tipiche sono paura, aggressività, fuga. È una tempesta emotiva che spegne l’attività corticale. La capacità di analisi si azzera. Per questo nelle emergenze si fanno scelte che nel dopo appaiono incomprensibili.

Ora si tratta di ritornare al lavoro. Siamo alla fase 2. Anche in questo caso si procede per polarizzazioni: da una parte i partigiani del riapriamo subito, dall’altra quelli che preferiscono aspettare. Si parla di valori, del primato della salute sull’economia. Difficile fare analisi in questo clima; difficile fare un piano razionale, dove non è importante il quando ma il come.

Servono modalità di convivenza con il Covid-19, che nel frattempo si è accomodato in ogni quartiere, se non in ogni condominio.

Dove non sono chiari i Fattori Critici l’attenzione si focalizza su temi non rilevanti, nella terra ove giornalisti, microbiologi e opinionisti della domenica vanno a nozze: “Vive il Covid-19 nei gamberoni surgelati? Chiamiamo negli States dove vive un esperto di microbiologia dei surgelatori, avrà sicuramente una storia da raccontare”.

Non avere una strategia è un lusso. Se non hai soldi ti devi indebitare, molto.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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