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ISO 10006 e responsabilità del management nel Project Management

L’ISO, ancor prima di intraprendere il percorso relativo al mondo del Project Management con la sua ISO 21500 “Guidance on project management”, pubblicata nel 2012, aveva pubblicato nel 2003 la norma ISO 10006 “Quality management systems — Guidelines for quality management in projects”. In questo caso, come poi sarà per tutte le successive normative legate al Project Management, si sente l’influenza del PMI (Project Management Institute) con il suo PMBOK (Project Management Body Of Knowledge). Ciò si può evincere principalmente dalla costruzione delle “Clause” e “Subclause” ben evidenziate nell’Annex A della norma.
La sua ultima versione (2017) è inoltre allineata sia alla ISO 21500 che alla ISO 9000 e ISO 9002 del 2015.

Questa norma si occupa di definire come il progetto potrà essere gestito in modo qualitativamente valido e non della qualità del risultato finale: di ciò se ne occuperanno norme, leggi e regolamenti specifici per il prodotto che deve essere ottenuto. Per chi conosce il PMBOK una delle cose che potrà notare è la mancanza dei processi relativi alla gestione della qualità. Questo è dovuto al fatto che già la norma definisce come i processi debbano essere sviluppati affinché siano qualitativamente validi.

Ciò che la contraddistingue da altri documenti relativi alla gestione dei progetti è l’enfasi che viene data alla responsabilità del management, descritta in modo efficace all’interno del V capitolo. In questo articolo, proprio per la sua importanza, mi occuperò, appunto, delle responsabilità del management, fattore estremamente critico e mai sufficientemente messo in risalto.

Il focus è sulla definizione di otto principi guida per una corretta gestione dei progetti al fine di garantirne i risultati.

  • Orientamento al cliente – sappiamo che le organizzazioni dipendono dalla soddisfazione che i clienti possono avere di loro. Punto fondamentale per il successo del progetto sarà il dar soddisfazione alle loro esigenze. Dovranno essere soddisfatti i loro requisiti e obiettivi. Strategica sarà la loro corretta identificazione, compito non facile essendo spesso l’anello debole del progetto. Se non si comprendono sin dall’inizio le esigenze sarà estremamente difficile poter dare soddisfazione ai loro obiettivi.
  • Leadership – il management avrà il compito di creare e mantenere un clima mediante il quale le persone possano essere pienamente coinvolte nel raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione, anche attraverso un corretto impianto di comunicazione. Punto fondamentale sarà la creazione di una cultura improntata alla qualità, che dovrà coinvolgere tutta l’organizzazione. Questo risultato potrebbe essere ottenuto mediante le seguenti azioni:
    • impostare una politica per la qualità;
    • fornire le corrette infrastrutture e risorse per assicurare che gli obiettivi possano essere raggiunti;
    • fornire una struttura organizzativa che possa favorire il raggiungimento degli obiettivi;
    • prendere decisioni in base a dati e informazioni che possano giungere da fonti attendibili;
    • responsabilizzare e motivare tutte le persone del team di progetto per migliorare i processi sia del progetto che del prodotto;
    • pianificare le azioni di prevenzione basandosi sulle conoscenze ed esperienze acquisite.
  • Coinvolgimento delle persone – le persone dell’organizzazione, a tutti i livelli, saranno quelle che potranno garantire il successo del progetto; dovranno, pertanto, essere valorizzate le loro capacità. Ci si deve rendere conto che senza la loro corretta valorizzazione non ci sarà nessun successo. Dovranno essere attribuite responsabilità ed autorità per la gestione di tutte le attività e dovrà essere esercitato in modo appropriato il principio di delega per l’assegnazione delle responsabilità.
  • Approccio per processi – troppo spesso si parla di processi, ma altrettanto spesso i processi non sono definiti in modo corretto; ci si dovrà impegnare affinché tutte le attività e le risorse siano gestite come un processo. L’organizzazione dovrebbe definire la propria strategia di gestione attraverso un documento che illustri i processi e come questi si debbano relazionare l’un con l’altro attraverso un workflow. Per ogni singolo progetto o tipologia di progetto, nel qual caso diviene la strategia del progetto, dovranno essere:
    • identificati i processi idonei al progetto;
    • identificati gli input, output e gli obiettivi dei processi;
    • identificati i responsabili dei processi e stabilite le autorità e responsabilità;
    • progettati i processi del progetto per anticipare i futuri processi all’interno del ciclo di vita del progetto;
    • definite le relazioni e interazioni tra i processi.
  • Approccio sistemico alla gestione – per consentire il coordinamento e la compatibilità dei processi pianificati e una chiara definizione delle loro interfacce. Il progetto deve essere visto come un insieme di processi pianificati, interconnessi e indipendenti. Sarà compito dell’organizzazione definire e collegare i processi per integrarli e gestirli al fine poi di monitorarli e controllarli. Fondamentale sarà la corretta distribuzione delle responsabilità tra organizzazione di progetto e organizzazione aziendale.
  • Miglioramento continuo – dovrebbe essere basato sul concetto del PDCA (Plan-Do-Check-Act) ed essere un obiettivo permanente dell’organizzazione. A tal fine, dovrebbe essere definito un sistema per analizzare le informazioni acquisite durante i progetti e mediante l’autovalutazione, audit interni ed eventualmente verifiche esterne da utilizzare all’interno del processo di miglioramento.
  • Decisioni basate su dati del processo decisionale – le decisioni efficaci dovranno basarsi su dati e informazioni attendibili e successivamente registrate all’interno di un registro del progetto affinché possano essere utilizzate in successivi progetti. Le decisioni efficaci dovranno basarsi su informazioni provenienti da valutazioni delle prestazioni e del progresso affinché il piano del progetto possa essere rivisto. Strategica sarà la possibilità di avere a disposizione i dati di progetti precedenti al fine di migliorare i progetti in corso o quelli futuri.
  • Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori – un rapporto di reciproco beneficio tra l’organizzazione e i fornitori potrà migliorare la capacità di entrambi di creare valore. L’organizzazione di progetto dovrebbe sviluppare congiuntamente ai fornitori le specifiche del progetto al fine di poter usufruire di una competenza più ampia. Dovranno essere sviluppate congiuntamente delle strategie nel caso di prodotti con tempi lunghi o estremamente complessi.

Questi principi di general management, se correttamente applicati, potranno consentire a tutte le organizzazioni di migliorare le loro capacità di gestione dei progetti e, allo stesso tempo, garantiranno un corretto sviluppo della cultura di gestione dei progetti.

 

Articolo a cura di Antonio Bassi

Antonio Bassi, PMP®. Dopo aver dedicato 25 anni in aziende di natura bancaria, informatica, telecomunicazioni e della consulenza, approda in SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), dove è docente di Project Management sia nella formazione di base che nella formazione continua. Responsabile del Master SUPSI in Project, Program e Portfolio Management. Presidente dell’Associazione di Project Management-Ticino (APM-Ticino).

Autore dei libri:

  • Il ruolo del Project Manager – Franco Angeli 2006
  • Gestire l’innovazione nelle PMI - Il Project Management come competenza manageriale – Franco Angeli 2007
  • Il valore strategico della comunicazione nel project management – Franco Angeli 2007
  • Project Manager al lavoro: strumenti e tecniche – Franco Angeli 2009
  • Partecipare a un progetto – ETAS 2010
  • Maturità nei progetti – Franco Angeli 2011 (prefazione di R. Archibald)
  • Knowledge e Project Management, Springer, 2017
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