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L’aggiornamento della Job Description: come schivare un ciclico tormentone

San “Copia-Incolla” aiutaci tu

Tra i tormentoni più ricorrenti della vita aziendale, l’aggiornamento della Job Description è tra i più longevi. Ciclicamente arriva qualcuno che ci chiede di rivederla, di approvarla, di migliorarla. Che rottura!

Comunque ci adeguiamo, visto che un paio di volte l’anno la usiamo, quando ci troviamo a descrivere ai candidati il perimetro del Ruolo.

Proprio mentre leggiamo le Job Description ci rendiamo conto di quanto si somiglino, visto che in qualsiasi lavoro bisogna lavorare per obiettivi, supportare il team, risolvere i problemi, dimostrare orientamento al cliente.

Tali generiche attitudini rendono difficile la comparazione tra un candidato e l’altro.

Come possiamo distinguere chi non lavora per obiettivi?

Quando mai un candidato dichiara: “Odio il lavoro di squadra, anche al Liceo saltavo l’ora di Educazione Fisica per non passare la palla ai miei insulsi compagni di classe…”

L’approssimazione si rivela in tutto il processo di selezione ove il candidato viene sottoposto all’esame di più intervistatori che cercano di trovarne il punto debole. Ne escono meglio i candidati che sanno cantare il refrain di moda: “Sono un lavoratore orientato agli obiettivi, mi piace risolvere i problemi collaborando con i colleghi. Nel team porto serenità e allegria e mi piace lavorare anche nel weekend”.

A questo punto, perché impegnarsi nella revisione della Job? Ci viene incontro San Copia-Incolla, patrono del Time Management.

Basta fare un poco di maquillage modificando i punti critici, ove il burocrate focalizzerà la sua attenzione, come il Job Title oppure i requisiti richiesti.

Job vs. Performance Appraisal

Le operazioni ordinarie della funzione HR sono la Selezione del Personale e lo Sviluppo delle Competenze, che comprende anche il “Performance Appraisal”, pagellino periodico che individua tra i collaboratori le persone meritevoli di premi e aumenti.

Il passaggio chiave di entrambi i processi è la valutazione delle risorse. Valutazioni errate portano in azienda candidati privi di potenziale; e premiano collaboratori che non hanno fatto la differenza e mai la faranno, per lo meno nel ruolo ricoperto.

Si tratta di pratiche talmente diffuse che non sono neppure più definibili errori. Peccato abbiano un impatto drammatico sia sulla performance funzionale quanto sulla fidelizzazione di chi la differenza la fa veramente. Non c’è peggior cosa di vedere il management premiare un collega che è brillante solo nel giorno del pagellino, capace di interpretare l’incarnazione dei 7 valori aziendali.

La malattia organizzativa è genetica quando i parametri con i quali si fa recruitment sono diversi da quelli con i quali si fa Performance Appraisal e scollegati completamente dal business. I sintomi emergono solo dopo molti anni, anche perché spesso i concorrenti sono messi peggio…

Come migliorare le Job Description in poco tempo

Rivediamo Moby Dick con Gregory Peck, illuminante sulla selezione del personale. Qual è il fattore critico di successo nel processo della caccia alla balena?

La fiocina deve colpire il bersaglio (sono contro la caccia ai cetacei, a scanso di equivoci), viceversa la nave torna vuota alla base.

Ove il venditore non aggancia il cliente, la commessa va ai concorrenti e la performance va a ramengo.

Dunque la descrizione del ruolo deve essere una sorta di ipertesto, che pesca le informazioni dal business e, in particolare, dai fattori critici di successo.

Un venditore bravo a presentare il prodotto, motivato, che lavora molto ma va dai clienti sbagliati, non porterà vendite. Dunque “Individuare i clienti ad alto potenziale nel territorio assegnato” è il fattore critico di successo.

Se abbiamo centrato il bersaglio, nei “task” troveremo verbi che rispondono a tre requisiti:

  • precisione;
  • concretezza;
  • verificabilità dell’outcome.

Ad esempio: “gestisce il portfolio clienti nel territorio assegnato” non aiuta a discriminare la performance di eccellenza da quella insoddisfacente.

Dove tutti i venditori “gestiscono il portfolio”, solo alcuni sanno “individuare i clienti ad alto potenziale”, “chiarire i benefici del prodotto”, “stipulare contratti vantaggiosi per le parti”.

Quindi lo specialista HR deve supportare i Line Manager nel compito di individuare i Fattori Critici di Successo, ciò che porta benefici immediati sia alla descrizione dei processi sia alla Job Description.

I vantaggi di una Job Description precisa

Tutto quello che serve sta nei primi tre verbi descrittivi della mansione:

  • individua i clienti ad alto potenziale;
  • chiarisce i benefici del prodotto;
  • stipula contratti vantaggiosi per le parti.

Per migliorare veramente una Job Description, non dobbiamo spremerci le meningi di fronte a un foglio bianco e neppure cercare in Internet.

Serve l’osservazione attenta e consapevole dei processi di lavoro, dai quali possiamo trarre gli episodi critici sui quali fare induzione.

Bastano 3 verbi, a un selezionatore capace (se avete in sorte di incontrarne uno), per strutturare un processo di valutazione mirato.

Alternativamente c’è il modello “via Crucis”, dove il candidato percorre tutto l’organigramma in verticale, risalendo la gerarchia ufficio dopo ufficio, lungo una catena di colloqui ogni anno più lunga.

Fra qualche anno, qualche Guru domanderà: “ma chi vi ha detto che la moltiplicazione dei valutatori migliori il risultato?”. Fino ad allora, continuiamo così…

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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