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Intelligenza Emotiva nelle PMI: esempi pratici per un People Management emotivamente intelligente

Come applicare l’Intelligenza Emotiva in azienda per la gestione efficace delle Risorse Umane

Intelligenza Emotiva e People Management: la scena attuale nelle PMI

Nel mio ultimo articolo per Leadership & Management, abbiamo affrontato il tema dell’Intelligenza Emotiva applicata alla Leadership e, dal quadro delineato, è emerso che uno degli ostacoli alla diffusione in azienda dell’Intelligenza Emotiva è stata la scarsezza di strumenti pratici necessari per l’allenamento dell’IE.

Tuttavia, oggi, grazie ai progressi compiuti dalle neuroscienze e al crescente interesse per il lato “business” dell’Intelligenza Emotiva, si sono affinati gli strumenti teorici e pratici per lo sviluppo dell’IE (ad esempio Six Seconds®), sono aumentati i business case aziendali, ed è cresciuto il numero degli imprenditori, dei manager e dei Responsabili delle Risorse Umane delle PMI italiane che quotidianamente applicano l’Intelligenza Emotiva alla risoluzione dei problemi e dei conflitti più frequenti nell’ambito del People Management.

Pertanto, quello che oggi andrò oggi a fornirvi è un esempio pratico su come applicare l’Intelligenza Emotiva in azienda per rendere più efficace la gestione delle Risorse Umane.

Problemi e conflitti nel People Management: il caso reale

Il caso che ho scelto di raccontarvi è reale, perché tratto da una PMI italiana che ha seguito con successo un percorso di sviluppo dell’Intelligenza Emotiva, e per la quale ho ricoperto il ruolo di Consulente Strategico e Trainer di Leadership.

Quando sono arrivata, la proprietà mi ha descritto la seguente problematica: il Responsabile Commerciale – figura chiave nel processo di lavoro aziendale – viveva da qualche mese uno stato di profonda frustrazione, dovuta al fatto che uno dei venditori – altra figura chiave per competenza ed esperienza – non ne aveva riconosciuto la Leadership. Ciò si manifestava in un conflitto irrisolto e in uno stato generale di tensione, con scontri verbali anche davanti agli altri colleghi e, cosa ancor più grave, spesso davanti ai clienti.
Il problema del mancato riconoscimento della Leadership era in realtà più esteso del singolo conflitto col venditore, in quanto anche gli altri addetti alle vendite, mostravano una generale tendenza ad “autogestirsi, con frequenti ritardi, assenze immotivate e alibi dietro cui nascondere le scarsezza dei risultati commerciali ottenuti.

Quante volte in azienda si delinea un quadro simile? Anche se gli attori cambiano (magari il Responsabile Commerciale è Manager di un’altra Funzione o coincide con la proprietà aziendale), probabilmente converrete con me che queste siano situazioni conflittuali estremamente frequenti, soprattutto nelle PMI familiari, dove i legami personali spesso si intrecciano con i ruoli professionali.

Come era stato gestito il caso SENZA l’Intelligenza Emotiva

Prima dell’inizio del percorso di sviluppo sull’Intelligenza Emotiva, la proprietà, sollecitata dal Responsabile Commerciale e messa in allarme dal crollo dei risultati della funzione commerciale, aveva provato a gestire il conflitto e a contenere il danno, mediante un approccio tradizionale (per tradizionale, intendiamo in questa sede quell’approccio che, rispetto al caso trattato, non è emotivamente intelligente).

In buona sostanza, l’azienda aveva:

  • Ammonito il venditore insubordinato con un richiamo formale;
  • Introdotto un sistema di incentivi con premi economici più alti, al fine di stimolare gli addetti alle vendite a fatturare di più;
  • Suggerito al Responsabile Commerciale l’adozione di uno stile di Leadership più autoritario e con ritmi di lavoro ancora più serrati.

Due mesi più tardi, la situazione era rimasta immutata. Qualcosa, nell’approccio della proprietà e del suo manager, era evidentemente andato storto.

Non solo, infatti, i risultati desiderati non erano stati raggiunti, ma anzi il clima in azienda si era fatto ancora più pesante e il conflitto si era inasprito davanti alla nuova gestione autoritaria.

People Management SENZA l’Intelligenza Emotiva: gli errori frequenti

Ma che cosa era stato sbagliato nella tentata soluzione della proprietà e del Management? Senza entrare in questa sede nel merito delle Responsabilità aziendali che avevano concorso originariamente a generare il conflitto, analizziamo ora gli errori compiuti nel tentativo di risolvere il conflitto e diradare la tensione. Per praticità espositiva e coerenza al tema, ci limitiamo ad esplicitare gli errori lampanti di chi agisce senza praticare l’Intelligenza Emotiva:

  1. ASSENZA DI ASCOLTO.
    Nel caso proposto, la proprietà non aveva ascoltato in maniera imparziale le parti coinvolte, ed era intervenuta in difesa del suo Responsabile Commerciale, senza preoccuparsi affatto di comprendere le motivazioni dell’ostilità del venditore, né quelle del calo di motivazione e performance degli altri addetti alla vendita.
  2. ASSENZA DI CONSAPEVOLEZZA.
    Fin dalle fasi iniziali, la proprietà non ha mostrato consapevolezza emotiva rispetto alla situazione di tensione che si era venuta a creare nella sua Funzione Commerciale. Prima di rendersi conto del conflitto in atto e della tensione e frustrazione generali, ha atteso di essere sollecitata dal Responsabile. Peccato che questi, a sua volta, avesse aspettato dei mesi prima di richiederne l’intervento, nel timore di mostrare debolezza e nella resistenza a chiedere aiuto, due tratti tipici delle persone e delle organizzazioni che non praticano l’intelligenza emotiva.
    Inoltre, la proprietà è rimasta cieca e sorda per due mesi anche davanti alle reazioni dei venditori, dopo il richiamo formale e la nuova gestione autoritaria.
    Ergo, un disastro!
  3. MANCANZA DI AUTONOMIA.
    Quando la proprietà è intervenuta in difesa del suo Responsabile Commerciale, non ne ha in alcun modo incoraggiato l’autonomia. Non ha scelto il coaching, come strumento per stimolare la sua capacità di trovare in autonomia una soluzione al conflitto, non ne ha promosso la Leadership ma ha anzi favorito agli occhi dei venditori la percezione della sua inadeguatezza rispetto al ruolo ricoperto.
  4. DECISIONI IMPULSIVE.
    La scelta di aumentare i premi economici ai venditori, senza aver adeguatamente ascoltato ed esplorato le ragioni del calo di motivazione e performance, appare totalmente inefficace e pericolosa per un’azienda.
    Agire su una determinata leva motivazionale (es. soldi, come in questo caso), senza comprendere se essa sia effettivamente quella desiderata dalla persona (es. bisogno percepito di un riconoscimento verbale/pubblico dei risultati raggiunti), configura una scelta veramente poco intelligente dal punto di vista emotivo.
    Questa scelta, infatti, potrebbe anche produrre un impatto positivo nel breve periodo, ma certamente non garantisce un risultato duraturo, sostenibile nel tempo e coerente coi valori aziendali.
  5. ATTEGGIAMENTO REATTIVO.
    Assumere una decisione emotivamente intelligente vuol dire definire e mettere in pratica delle azioni proattive e responsabili, che tengano adeguatamente conto sia della valutazione razionale che degli aspetti emozionali.
    Nel caso analizzato, la proprietà ha adottato, anche attraverso il suo Responsabile, uno stile di Leadership autoritario e direttivo, senza preoccuparsi del possibile impatto negativo che questa scelta avrebbe avuto a livello emotivo su coloro che l’hanno subita (i venditori).
    Tale decisione è stata dunque reattiva, perché prodotta come risposta ad uno stimolo non adeguatamente valutato in tutti i suoi aspetti (razionali ed emozionali). Non casualmente, l’atteggiamento reattivo della proprietà ha determinato un inasprimento del conflitto e della tensione, con un ulteriore calo di motivazione e performance del team, e un significativo danno al fatturato aziendale.

La soluzione: come utilizzare l’Intelligenza Emotiva per la Gestione Efficace delle Risorse Umane

Come abbiamo affrontato la situazione applicando l’Intelligenza Emotiva?

La descrizione dell’intervento richiederebbe una trattazione a parte. Tuttavia, desidero egualmente fornirvi spunti pratici sulle soluzioni adottate:

  1. Sviluppo della competenza Ascolto Empatico.
    L’ascolto empatico è una forma di ascolto profondo, caratterizzato dalla totale assenza di giudizio. Nel caso specifico, abbiamo supportato la proprietà e i membri del team a sviluppare tale competenza, al fine di migliorare la capacità di osservazione e di ascolto del punto di vista, delle emozioni e dei sentimenti altrui.
  2. Sviluppo della Consapevolezza.
    Attraverso test di autoconsapevolezza su Intelligenza e Performance Emotive, abbiamo aiutato il team ad acquisire consapevolezza rispetto alle emozioni proprie e altrui, compiendo il primo passo verso le decisioni consapevoli, intenzionali ed emotivamente intelligenti.
  3. Sviluppo dell’autonomia attraverso il Coaching.
    Coaching individuale per rafforzare l’autonomia e la Leadership del Management, sviluppare la capacità dei venditori di autogestirsi secondo i criteri assegnati e incoraggiare l’abilità del team a trovare soluzioni autonome a conflitti e problemi.
  4. Team Coaching per la soluzione del conflitto.
    Abbandonato il clima di Terrore inizialmente stabilito, si è risolto il conflitto tra Responsabile Commerciale e venditore attraverso un Team Coaching basato sull’ascolto empatico, il dialogo aperto e la comunicazione efficace.
  5. Team Building per il rafforzamento dello spirito di squadra.
    Perché sia efficace, la Leadership di un manager deve saper essere, nelle sedi opportune, anche federale, ovvero orientata al coinvolgimento informale del team in attività ludiche e comunque non strettamente inerenti al lavoro.
    Il Team Building resta uno degli strumenti migliori per incoraggiare questo tipo di approccio, con risultati sorprendenti sulle performance del team.

Intelligenza Emotiva per il People Management: perché iniziare subito?

Come è facile intuire a questo punto, il People Management senza Intelligenza Emotiva determina facilmente scelte non responsabili, non adeguatamente ponderate in relazione al loro impatto e non efficaci ai fini dei risultati desiderati.

Nella stragrande maggioranza dei casi, questo modo tradizionale di gestire le Risorse Umane comporta perdita di energia e motivazione, sprechi di tempo e danni economici.

Il Leader Umano 4.0 lo sa, e si impegna quotidianamente ad apprendere, allenare e applicare l’Intelligenza Emotiva nella Gestione delle Risorse Umane e della sua Organizzazione.
Perciò, se anche tu vuoi essere Leader in un futuro che è già arrivato, non limitarti a leggere libri sull’intelligenza emotiva…usala praticamente, nella tua vita e nella tua azienda!

Bibliografia

  1. Daniel Goleman, Intelligenza Emotiva Che cos’è e perché può renderci felici, BUR Biblioteca Univ. Rizzoli, 1 ottobre 2015
  2. Joshua Freedman, Intelligenza Emotiva al Cuore della Performance, Feltrinelli, gennaio 2009
  3. Stephene R.Covey, Le 7 regole per avere successo, FranklinCovey Company, 1989,2004 – ultima edizione Italiana a cura di Franco Angeli s.r.l., 2014, Milano .

Sitografia

  1. http://www.6seconds.org
  2. http://www.6seconds.org/2018/01/17/case-study-connected-leadership-engaging-performance/
  3. https://oltriamo.com/l-intelligenza-emotiva-per-il-tuo-successo/

A cura di: Rosanna Silenti

Sono Rosanna Silenti, CEO di Oltriamo® e Trainer di Leadership.

Giovanissima entro a lavorare in un’azienda locale dove, faccio carriera e in 12 anni divento il General Manager di un gruppo societario che fattura centinaia di milioni di euro l’anno.

Ma il successo personale non mi interessa più, mi licenzio e divento Business Coach, Trainer e Consulente e fondo Oltriamo®, la società di Formazione, Coaching e Consulenza, che accompagna le persone e le aziende ad “andare oltre insieme” verso un futuro più grande, più tecnologico e più umano.

E allora chi è il leader umano di questo futuro 4.0?

Come Trainer di Leadership, ogni giorno aiuto le persone a rispondere a questa domanda, accompagnandole a diventare i Neo Leader Umani 4.0: non più solo manager eccellenti, ma leader umani, che valorizzano il talento delle persone, all’interno di una visione più grande, che mette al centro la persona e la relazione, ed è pronta a cogliere le infinite opportunità dello sviluppo tecnologico.

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