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Una selezione di personale in una PMI come occasione per un ripensamento della strategia

“Effective managers live in the present – but concentrate on the future” – James L. Hayes

“Without data you’re just another person”  DEMING

Fungere da anello di congiunzione tra i fornitori di prodotti e servizi e la rete di vendita nell’ottica del servizio al cliente per aprire nuovi segmenti di mercato: è questa la missione da affidare ad un giovane da reclutare per una piccola azienda –  una realtà di successo nel suo settore, molto concentrata sul Customer Service – esportatrice in tutto il mondo di prodotti alimentari italiani di qualità. Si tratta di una punta di eccellenza che permette di diffondere il nostro olio d’oliva, le nostre farine, la nostra pasta, i nostri sughi, i nostri formaggi… e di farli trovare nel piatto ai clienti dei ristoranti di Melbourne, di Las Vegas o di Pechino.

Per la ricerca si è seguito il percorso standard, partendo da incontri preliminari del consulente con i vertici dell’azienda prima per disegnare il contesto in cui inserire questa figura e poi per tracciarne il profilo. In realtà si è finiti per elaborare un rapido check up della struttura con l’individuazione a volo d’uccello dei suoi punti di forza e di debolezza.  Fra i primi sono emersi il rapporto con i clienti, consolidato nel tempo e rafforzato spesso da un rapporto di amicizia e la fornitura di una gamma completa di prodotti che consente di mangiare italiano all’estero dall’antipasto al dolce. I secondi sono quelli classici delle piccole aziende: gestione familiare molto accentrata, stratificata nel tempo, schemi organizzativi basati su logiche in buona parte superate, scarso utilizzo dell’informatica, piattaforma di commercio elettronico molto debole, basso livello di meccanizzazione. Naturalmente niente Impresa 4.0.

I due punti seguenti sono stati discussi e fatti oggetto di approfondimento:

  1. anche nella piccola e media impresa l’ imprenditore deve fare meno e coordinare e delegare di più;
  2. il veloce cambiamento della tecnologia offre nuove opportunità che spesso superano la nostra immaginazione. Per contro comporta il grave rischio di rimanere tagliato fuori per chi non si dà da fare per coglierle.

E, tenendo ben presenti questi due punti, la ricerca è stata vista come un primo passo per inventarsi il futuro.

Per fortuna in queste riunioni è nato anche il desiderio, espresso dalla parte più giovane della proprietà, di avviare lo studio di una strategia che aiuti ad affrontare le sfide che si intravedono all’orizzonte. Il rischio maggiore è costituito dalla possibile occupazione del mercato da parte di macrostrutture internazionali con potenti basi finanziarie e tecnologiche. Davide e Golia, ma con la quasi certezza che questa volta il successo arrida a Golia. Questa strategia prevede l’assunzione di personale di estrazione manageriale – il responsabile della logistica dovrebbe essere appunto il primo di una serie -, l’immersione nel mondo dell’information technology, l’informatizzazione spinta del sistema aziendale per accelerare i processi ed evitare le inutili manualità oggi presenti, l’outsourcing delle attività che possono essere più efficacemente svolte all’esterno, la verticalizzazione con l’ingresso in nuovi business e il trasferimento della sede. Costituisce un buon segno la decisione del vertice aziendale di effettuare il monitoraggio periodico dello stato di avanzamento del piano elaborato.

Naturalmente dalla macroanalisi è anche scaturita la messa a punto del testo dell’annuncio da pubblicare su un sito internet specializzato e la definizione dei tempi per l’effettuazione dei colloqui di selezione, per la scelta finale e l’introduzione della nuova figura.

E’ la prima volta che i titolari danno mandato per una ricerca ad un’organizzazione esterna: un chiaro segno della volontà di dare una svolta. In passato hanno seguito vie informali, individuando e assumendo persone – sempre solamente del posto – mediante conoscenze dirette o indirette, passaparola, segnalazioni. Mai una ricerca ad ampio spettro con un matching rigoroso e formalizzato fra bisogni e disponibilità sul mercato. Diversamente da quello che capita con le realtà più strutturate dove c’è un chiaro organigramma con una o più caselle da riempire mediante le assunzioni, in questa azienda è stato necessario cominciare a tracciarlo per sviluppare un’accurata analisi dei bisogni e definire al meglio gli spazi che la nuova figura andrà ad occupare. Operazione non facile in una realtà familiare, ma certamente stimolante. E’ il motivo che ha reso necessario la sorta di mini check up a cui si è accennato.

Una delle idee guida è stata quella di puntare su una persona che avesse maturato esperienze simili a quelle richieste in realtà ben organizzate magari nell’Italia del Nord o all’estero e che avesse interesse a rientrare nelle aree di provenienza. Uno che potesse portare nuova linfa in una struttura oggi sostanzialmente ben funzionante ma con i meccanismi tutti da oliare.  Una spinta per il salto di qualità che la globalizzazione impone con forza.

Questa persona è chiamata in primis ad ottimizzare il processo organizzativo della logistica. La capacità fondamentale necessaria è quella di problem solving con una strategia che consenta di guardare ai temi sul tappeto da diversi punti di vista, di raccogliere le informazioni aziendali in un unico data base per utilizzarle in modo efficiente e di introdurre l’abitudine alla pianificazione. La conoscenza di lavoro dell’inglese è data per scontata, insieme con buone doti di comunicazione e orientamento al cliente ed ai risultati.

La scelta del sito per la ricerca si è rivelata vincente perché in poco più di un mese sono arrivate circa centocinquanta candidature e fra queste se ne sono evidenziate otto sulla carta rispondenti al profilo tracciato. A queste persone – quasi tutte con studi di ingegneria o di economia – è stato inviato un questionario da compilare, quello base con opportune piccole personalizzazioni. Da questo filtro sono passati in quattro con una buona rispondenza ai requisiti. Infine si sono svolti incontri diretti con il selezionatore e con una sua assistente per una verifica puntuale anche delle caratteristiche personali. I quattro hanno superato anche il test di inglese: comprensione, scritto e parlato.  E’ nata qualche perplessità per l’eliminazione dell’ultimo – in realtà i requisiti li ha anche lui – per la presentazione al cliente di una rosa di tre soli nomi, ma la si è superata, tenendolo comunque di riserva.

In vista del colloquio con i candidati il capo a cui il neoassunto risponderà ha preparato un elenco dettagliato dei compiti che questi è chiamato a svolgere: obiettivi organizzativi (meccanizzazione documenti, attivazione sistema informativo …) e attività di routine. Gli è tornato molto utile negli incontri dei candidati in azienda.

Una grande cura è stata dedicata a ridurre il rischio che il clima nell’ufficio – vi operano quasi solo familiari – possa provocare una cattiva impressione nel neo assunto e scoraggiarlo. Si enfatizzano gli aspetti relativi ai risultati conseguiti – solidità dell’azienda, clientela fidelizzata in tutto il mondo, buona redditività del business, elevato livello dei marchi commercializzati -, al favorevole trattamento economico e alle prospettive di carriera. Le parti meno positive sono quelle sul cui miglioramento il candidato è chiamato a misurarsi: inesistenza o scarso uso delle tecnologie informatiche, lentezza delle procedure, mancato aggiornamento professionale, uso di strumenti obsoleti.

L’operazione si è finalmente conclusa; sarà molto interessante andare a vedere fra qualche tempo quali frutti hanno dato i tanti semi messi a dimora. La PMI a gestione familiare è quella che fa più fatica ad accettare le regole del management: questa esperienza dimostra, però, che c’è tanta curiosità soprattutto da parte delle giovani leve. Occorre continuare a seminare e attendere, la via sembra obbligata.

A cura di: Corrado Cavaliere

Corrado Cavaliere

Consulente di direzione aziendale

Corrado Cavaliere: Ha ricoperto ruoli di staff e line in aziende industriali a vari livelli. Di due è stato direttore generale. Ha poi  fondato e diretto una società di consulenza di direzione aziendale, Futuro – Interventi Manageriali in Azienda. Ha insegnato al corso di Impianti Meccanici presso la Facoltà d'Ingegneria dell'Università di Napoli che gli ha conferito la nomina di professore a contratto. Ha tenuto corsi e seminari presso aziende, scuole di formazione e strutture pubbliche su Project Management, Total Quality, Sistemi di Gestione,  Strategia Aziendale, Sistemi Informativi, Organizzazione della Produzione, Controllo di Gestione, Risparmio Energetico e Sicurezza sul Lavoro. Pubblicazioni: tre libri e decine di articoli di General Management.

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