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Il budget e l’acquisizione di nuove unità

Il testo descrive brevemente le prime mosse per riportare in nero i bilanci di strutture da poco entrate a far parte di una media azienda. Le tappe obbligate sono in sequenza check up organizzativo e strategia, come premessa per l’elaborazione del budget.  Nel caso in questione si evidenzia con forza la criticità costituita dalla mancanza di una guida esperta, che  – sola – può aprire le vie del successo.

Lo spunto è fornito da un’esperienza recente. In seguito all’acquisizione da parte di un’azienda operante nel settore dei servizi in Europa   di alcune unità in perdita i nuovi proprietari si sono naturalmente posti il problema di riorganizzarle per portarle alla redditività.   Preliminarmente hanno fatto preparare un quadro delle entrate e delle uscite mese per mese nell’ultimo periodo per ognuno di questi centri di smistamento del traffico. Questo passo ha consentito di conoscere a livello macro la situazione effettiva e le linee di tendenze. Seguendo lo schema del conto economico a scalare, le spese sono state distinte – da un lato le variabili e dall’altro le fisse – per poter determinare, fra l’altro, il fatturato al punto di pareggio.

L’indagine ha messo in luce perdite di bilancio con margini di contribuzione particolarmente bassi principalmente a causa dell’elevato costo del personale per il numero eccessivo di addetti. E’ anche emersa come inefficienza di maggior peso la sproporzione fra fatturato – troppo basso, copre a fatica i soli costi variabili – e costo del personale, appunto – decisamente troppo alto -. Ma certo non è l’unica.

In un momento successivo dalla sede centrale della società è stato inviato un gruppo di tre persone per fare con i responsabili di ciascuna delle unità una prima disamina dei dati raccolti per mettersi nella condizione di elaborare una strategia e, a seguire, un piano d’azione per rimetterle in sesto . Obiettivo finale: stendere i vari budget  con ultime righe in nero che costituiscano un riferimento e un impegno di lavoro per i responsabili di ogni singola unità.

La linea d’azione avviata ha mostrato il suo punto debole nella mancanza di esperienza del team. Da un lato tre persone chiamate per la prima volta a svolgere un’analisi del genere e poco addentro al lavoro che nei siti si svolge e dall’altro operatori esperti di colli, camion e consegne ma del tutto digiuni di tecniche di controllo di gestione.

Sulla via del ritorno in sede i tre si sono immersi in un rapido brainstorming che ha messo in evidenza che la strada fin lì battuta non è stata la migliore  ma è servito anche a chiarire che, comunque, alcuni risultati sono stati conseguiti. Intanto è stato rotto il ghiaccio – questione psicologicamente di rilievo -; fino a quel momento c’erano sì stati scambi di e-mail e di telefonate per la richiesta di dati e di previsioni ma con scarsi frutti. Ma essersi guardati in faccia con gli operatori dei centri logistici ha aiutato a creare uno spirito di colleganza e a far capire che si presentava per tutti  l’opportunità di fare un lavoro di grande utilità per l’azienda e, nello stesso tempo, di acquisire nuove  conoscenze professionali. Per gli uni su clientela, colli, camion e consegne e per gli altri sulla redditività delle operazioni svolte.

La conclusione a cui sono arrivati era scontata: indispensabile fare un check up, il  passo obbligato per fotografare la situazione evidenziando i punti di forza e di debolezza e, insieme, le opportunità e le minacce. La classica analisi SWOT. Le modalità, quelle standard: assegnare il compito a due persone, di cui almeno una abbia esperienza e competenze consolidate, e dare loro la possibilità di immergersi per alcuni giorni nell’operatività con un’alternanza fra seguire le operazioni sul campo e intervistare le persone coinvolte ai vari livelli di responsabilità per raccogliere dati e informazioni. Anche sullo strumento da adottare nessun dubbio:  la check list costruita selezionando da quella generale e completa normalmente utilizzata dagli esperti  le voci attinenti al tema. Quindi centrata essenzialmente su potenzialità del mercato, clienti e loro esigenze, comunicazione, fatturato segmentato per area e gruppi di clienti, flotta automezzi, percorsi, cicli di lavoro, costi variabili e fissi articolati per periodi. Quali le probabili necessità prioritarie? Di massima, per l’esterno, condurre un’approfondita analisi di mercato per individuare le strozzature ad un possibile sviluppo e, per l’interno, fare un’accurata analisi dei cicli di lavoro per misurare il grado di saturazione degli operatori. Gli accertamenti svolti nella prima fase hanno già dato risposte abbastanza convincenti al primo punto: occorre fare uno studio di benchmarking per definire il proprio posizionamento sul mercato in termini di servizio e tariffe, far conoscere il nuovo marchio con un adeguato piano di comunicazione, contattare i clienti persi offrendo loro condizioni più vantaggiose di quelle della concorrenza e così via. E il check up potrà servire a focalizzare meglio.

Per il personale operativo si porrà la necessità di fare un rilievo dei tempi di ciclo delle varie operazioni condotte applicando le tecniche classiche dell’organizzazione della produzione alle principali operazioni svolte. Ciò al fine  di quantificare il numero di dipendenti realmente necessario per il volume di affare attuale e per quello previsto. Di qui l’alternativa fra fare delle riduzioni di personale o – meglio – saturarlo con l’incremento del giro di affari.

Solo al completamento del check up si disporrà del quadro completo delle aree  in cui conviene intervenire per correggere o rafforzare, delle minacce da contrastare e delle opportunità da cogliere. Si avranno allora le informazioni indispensabili per elaborare un valido piano d’azione da avviare per puntare con buona probabilità di successo all’obiettivo fissato per l’anno prossimo e per i seguenti. E, a questo punto, si potrà passare ad una prima stesura del budget, questo modello economico-finanziario che  simula il funzionamento dell’azienda per un determinato periodo, di norma un anno (tab. 1).    E’ possibile far girare al computer questo modello numerico per  simulare le diverse alternative che si ottengono variando le politiche e i relativi input. Quale migliore supporto all’assunzione delle decisioni?

Nel nostro caso, trattandosi di unità di recente acquisizione, l’impostazione del budget può rappresentare  anche  un occasione di aggregazione per il trasferimento della cultura aziendale della casa madre. E, non meno importante, di attribuzione delle singole responsabilità.

Il brainstorming ha portato alla luce, prima in forma confusa e poi sempre più chiara, un po’ tutti questi punti. E si è arrivati alla domanda cruciale: è possibile seguire questo percorso da soli, senza l’aiuto di consulenti specializzati nel ramo?

Il budget è uno strumento di pianificazione strategica Risulta prezioso per la programmazione e il controllo di gestione e per monitorare il raggiungimento degli obiettivi di breve e medio termine.
E’ un modello integrato dell’azienda Dà il quadro d’assieme necessario per  sviluppare ed analizzare le decisioni fondandole sul confronto approfondito e razionale degli effetti diretti e indiretti delle alternative in esame.
Mostra in anticipo lo sviluppo del sistema Evidenzia  tutti gli aspetti ritenuti rilevanti, dalla quantificazione delle necessità di risorse alla evidenziazione delle aree di inefficienza.
Fa scorrere il film di quello che si prevede che accada Ne quantifica i risultati e, quindi, fa luce sulle aree  di maggiore e di minore efficienza

Tab. 1  Il budget come strumento di pianificazione

 

A cura di: Corrado Cavaliere

Corrado Cavaliere

Consulente di direzione aziendale

Corrado Cavaliere: Ha ricoperto ruoli di staff e line in aziende industriali a vari livelli. Di due è stato direttore generale. Ha poi  fondato e diretto una società di consulenza di direzione aziendale, Futuro – Interventi Manageriali in Azienda. Ha insegnato al corso di Impianti Meccanici presso la Facoltà d'Ingegneria dell'Università di Napoli che gli ha conferito la nomina di professore a contratto. Ha tenuto corsi e seminari presso aziende, scuole di formazione e strutture pubbliche su Project Management, Total Quality, Sistemi di Gestione,  Strategia Aziendale, Sistemi Informativi, Organizzazione della Produzione, Controllo di Gestione, Risparmio Energetico e Sicurezza sul Lavoro. Pubblicazioni: tre libri e decine di articoli di General Management.

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