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Project Management – il miglior approccio per la gestione dei progetti

Nel mio articolo Project Management – Norme e dintorni: cosa fare, avevo fatto una breve panoramica sul mondo del Project Management, dal punto di vista di chi, in questi ultimi anni, ha sviluppato strategie con cui gestire al meglio i progetti. Affrontiamo ora il discorso relativo al ‘come’. In che modo queste strategie potrebbero essere in grado di consentire di gestire i progetti in modo corretto al fine di raggiungere i risultati attesi?

Partiamo subito con una prima risposta, che potrebbe spiazzare chi crede che, attraverso standard, norme o metodologie internazionali, si possa essere in grado, semplicemente mediante la loro applicazione, di raggiungere importanti risultati.
Purtroppo nessuno può fornirci le giuste risposte e non esiste nulla che possa garantire il successo di ciò che vogliamo intraprendere. Però, a ben vedere, possiamo trovare un punto di partenza da cui partire, anzi due.

Partiamo dallo standard sviluppato dal Project Management Institute (PMI), il Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) e dalla norma ISO ad esso collegata, la ISO 21500 (Guidance on Project Mangement). Questi due documenti definiscono le basi mediante le quali i progetti dovrebbero consentire alle organizzazioni di perseguire i propri risultati strategici. Le basi di tutti i progetti, e non solo, sono costituite dai processi. Purtroppo si parla tanto di processi all’interno delle organizzazioni – e tante normative li impongono – ma sono veramente poche quelle che li hanno definiti in modo accurato e soprattutto li hanno  documentati in modo efficiente. Questi standard e norme non dicono, però, che basta applicare i processi all’interno di un contesto organizzativo per avere la certezza dei risultati ma, più propriamente, invitano a prendere atto della necessità di definirli e di tentare di declinarli all’interno della propria organizzazione. Compito non semplice questo perché, innanzitutto, sarà prioritario avere un’approfondita conoscenza di come i processi possono essere disegnati e gestiti e un’altrettanto approfondita conoscenza dell’organizzazione e dei suoi processi, poiché sarà necessario integrare i processi di entrambi i contesti. Da ciò deriverà il fatto che dovremo non solo definire i processi ma anche documentarli in modo appropriato e soprattutto identificare chi poi si farà carico della loro gestione al fine di renderli sempre più efficienti. Questo comporterà, inoltre, la definizione di un documento di strategia che descriva come i processi dovranno essere utilizzati per gestire correttamente i progetti, garantendo i risultati per cui sono stati intrapresi. Il documento in questione viene identificato, in gergo tecnico, come “Piano di gestione del progetto”. All’interno di questo trova posto la documentazione dei requisiti e, fattore determinante, il workflow dei processi, ovvero la descrizione del flusso delle attività e delle informazioni così da avere, in qualunque momento, la conoscenza di dove si è arrivati, di dove si deve andare e di quali sono i processi che, magari, stanno creando problemi e stanno interferendo con il progetto.
Con la conoscenza di tutto questo si è in grado, se necessario, di intervenire tempestivamente.

Non tutti gli standard lavorano, però, per processi. Lo standard definito dall’International Project Management Association (IPMA), l’ICB (Individual Competence Baseline) definisce le competenze che dovrebbe avere il project manager per gestire dal punto di vista tecnico e manageriale i progetti. Fatto salvo che le competenze comportamentali – le classiche soft skill – possano essere acquisite o migliorate e che le competenze contestuali, che consentono una corretta integrazione del progetto nel contesto organizzativo, possano seguire quelle che potranno essere le linee guida dell’organizzazione e i relativi processi, una domanda è, però, d’obbligo.
Come può uno standard che lavora per competenze far comprendere come gestire un progetto, dal punto di vista tecnico? La risposta semplice, ma non banale: bisogna affidarsi a qualche altro tipo di approfondimento/conoscenza per acquisire gli elementi che possano consentire una corretta pianificazione ed esecuzione del progetto. Attraverso l’integrazione dei processi definiti dal PMI e delle competenze dell’IPMA, come già predicato nella ISO 21500, si ha la possibilità di sviluppare una corretta strategia di Project Management. Si tratta di integrare le competenze tecniche definite dall’IPMA con le aree di conoscenza definite dal PMI.

Nell’articolo, precedentemente citato, si parlava anche di metodologie, la più rappresentativa delle quali è il PRINCE2, definito dall’OGC (Office of Government Commerce) del governo inglese. Questa, come le altre metodologie, descrive come dovrebbero essere gestiti i progetti solo attraverso la definizione di macroprocessi, come ad esempio l’avvio di un progetto e la sua pianificazione. Non entra però nel merito di come dovrà essere creato e gestito un piano di progetto, quali saranno gli strumenti e le tecniche che dovranno essere utilizzate, quali dovranno essere i processi sottostanti che dovranno garantire i risultati. Demandando, alla stessa organizzazione, questo tipo di attività. È a questo punto che può rientrare lo standard del PMI (e ISO 21500) andando a definire i processi mediante i quali sarà possibile avviare un progetto come anche pianificarlo. Consente di lavorare ad un livello più basso delle metodologie e da ciò risulta una più facile integrazione. In questo contesto sarebbe opportuna un’integrazione tra la metodologia, le competenze ed i processi. Si arriverebbe così ad avere uno strumento valido e concreto che possa garantire, all’interno delle organizzazioni, una buona governance di progetto.

Da quanto descritto si può evincere che lo standard del PMI, come anche lo standard ISO 21500, si presta ad essere utilizzato e integrato in tutti gli altri contesti perché consentono di definire le modalità attraverso le quali è possibile gestire i progetti, siano queste standard o metodologie. Ma emerge un’altra cosa di estrema importanza: la necessità che il project manager o le organizzazioni abbiano una cultura di project management più vasta possibile per comprendere quale possa essere la miglior strategia da sviluppare al fine di avere successo nei progetti. Questa potrebbe essere composta da elementi tratti da differenti norme, standard o metodologie.

Ricordiamoci però che non esisterà mai un modello che possa essere applicato all’interno di qualunque contesto organizzativo. Sarà, pertanto, prioritario acquisire un ampio set di conoscenze e competenze al fine di definire la propria metodologia: è proprio in questo senso che dovrebbero essere strutturati i corsi per formare i futuri Project Manager, senza sposare un modello di riferimento unico.

 

Articolo a cura di Antonio Bassi

Antonio Bassi, PMP®. Dopo aver dedicato 25 anni in aziende di natura bancaria, informatica, telecomunicazioni e della consulenza, approda in SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), dove è docente di Project Management sia nella formazione di base che nella formazione continua. Responsabile del Master SUPSI in Project, Program e Portfolio Management. Presidente dell’Associazione di Project Management-Ticino (APM-Ticino).

Autore dei libri:

  • Il ruolo del Project Manager – Franco Angeli 2006
  • Gestire l’innovazione nelle PMI - Il Project Management come competenza manageriale – Franco Angeli 2007
  • Il valore strategico della comunicazione nel project management – Franco Angeli 2007
  • Project Manager al lavoro: strumenti e tecniche – Franco Angeli 2009
  • Partecipare a un progetto – ETAS 2010
  • Maturità nei progetti – Franco Angeli 2011 (prefazione di R. Archibald)
  • Knowledge e Project Management, Springer, 2017
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