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Covid-19: una leadership rinnovata per superare la crisi

Introduzione

L’impatto del Covid-19 sulla comunità è tragico e le aziende hanno, come imperativo, quello di agire immediatamente e affrontare le sfide in qualsiasi modo possibile. È difficile, però, che un’organizzazione risulti totalmente preparata ad affrontare una pandemia come il Covid-19, la cui comparsa è pressoché imprevedibile (a parte rare, astratte e comunque inascoltate, premonizioni) e la cui evoluzione è di difficile previsione. Ciononostante, una vera leadership deve essere in grado di affrontare “di petto” e gestire questa “tempesta perfetta”, attuando tutte le misure necessarie per garantire: la gestione del remote-working e della comunicazione in periodo di crisi; la continuità operativa della produzione e della supply chain; la gestione della maggior volatilità dei mercati e della dimensione geopolitica della crisi pandemica. Una leadership adattiva, in grado di considerare e adottare nuovi paradigmi, di vedere le cose da molteplici prospettive, di dubitare di sé e delle verità precostituite, di gestire le incertezze ed accettare anche le perdite.

Approccio al Covid-19

È il momento di attuare il Business Continuity Plan per: proteggere il personale; stabilizzare la supply chain e coinvolgere i clienti; monitorare gli stress test finanziari; pensare al di fuori degli schemi aziendali usuali per identificare prospettive nuove, ipotizzando anche di convertire, ove possibile, la produzione per realizzare prodotti di cui il mercato ora urgentemente necessita; identificare le implicazioni della crisi sulle attività aziendali di routine e prendere decisioni che implicano l’adeguarsi a nuove modalità lavorative.
Un vero e proprio “puzzle” organizzativo che, sotto la guida della leadership, dovrà essere in grado di implementare soluzioni efficaci e pragmatiche.

Il mantra è Resilienza

Le organizzazioni che – in tempi non sospetti – hanno attuato una riorganizzazione preventiva o tagliato i costi per prepararsi a eventuali periodi critici, sono più agili nell’affrontare la crisi, reagiscono meglio alle situazioni avverse, si muovono più velocemente e sono in grado di attuare ulteriori strategie di contenimento e, quindi, risultano più resilienti: sono quelle organizzazioni i cui Leader che non sono stati ad aspettare che una qualche, pur ipotizzabile, tempesta arrivasse, ma si sono affidati per tempo ai professionisti del settore, i.e. gli esperti di Business Continuity & Risk Management, che sono oggi chiamati ad adoperarsi per individuare approcci resilienti, offrire soluzioni efficaci e andare avanti salvaguardando le attività in termini di prodotti e di servizi critici.

Conoscenza, decisionismo, comunicazione: guardando al futuro

È fondamentale avere conoscenza dello scenario del momento per avere una visione accurata di come la situazione potrebbe evolversi e valutare gli impatti per l’organizzazione rispetto ai propri obiettivi di “sopravvivenza”. Conoscere è prendere coscienza anche dei propri limiti e, all’occorrenza, contemplare percorsi nuovi o, meglio, “laterali”, come direbbe il famoso psicologo e filosofo maltese Edward De Bono, padre del Pensiero Laterale.

“Azione” è la key word del momento. I leader devono decidere e progettare azioni immediate e strategiche, stabilendo rapidamente un modello operativo pragmatico e, al contempo, altamente flessibile. Siamo come canne al vento; ci pieghiamo di volta in volta di fronte al vento della vita, ma non ci spezziamo e ritorniamo in posizione eretta e, solo riducendo al minimo i ritardi ed i fallimenti nell’esecuzione riusciremo a sopravvivere a questo “vento tempestoso”, quale è il Covid-19.

Altrettanto importante è la comunicazione che deve essere a due-vie, chiara e lineare, di supporto dentro e fuori l’organizzazione; dinanzi a noi abbiamo, purtroppo, numerosi esempi di comunicazioni contorte e contraddittorie che hanno generato confusione, azioni irrazionali e panico. 

Una leadership adattiva

Per vincere la guerra contro il Covid-19, la leadership dovrà essere adattiva, cioè in grado di analizzare pragmaticamente lo scenario in cui si trova ad operare per identificare un approccio strutturato ed efficiente alla situazione contingente.

  • Fase di risoluzione (dal lat. tardo resolutio -onis «scioglimento, annullamento») – Annullare, fare tabula rasa del passato per concentrarsi sul presente e riassettare per salvaguardare le nostre vite (i.e. lotta contro il Covid-19) e garantire i mezzi di sussistenza (i.e. economia), per immaginare il futuro post-pandemia. Indubbiamente non è cosa facile: in molti ambiti assistiamo a una sorta di fluttuazione tra non-azione e paralisi, a discapito dell’azione. Bisogna attuare scelte tenendo in considerazione il fatto che operiamo in una grande rete, chiamata globalizzazione, dove siamo tutti interconnessi; e un battito di farfalla, in una parte del pianeta, può causare uno tsunami dall’altra parte. Pertanto, risoluzione nel senso di “risolvere”, andare oltre l’empasse e applicare nuovi parametri, tempistiche e azioni a livello governativo e aziendale. Si tratta di avere coraggio, di agire, anche sbagliando, per prepararci al dopo.
  • Fase di resilienza (dal latino resilìre, rimbalzare, quindi, da resalio, iterativo di salio – indicava il gesto del risalire su un’imbarcazione rovesciata – rende l’idea di “rimbalzare” dopo un imprevisto negativo, di andare avanti e non arrendersi alle avversità) – La resilienza diventa la parola “magica” del momento. La crisi sanitaria si sta trasformando in crisi economica e finanziaria. L’acuta fluttuazione dell’attività economica, necessaria per proteggere la salute pubblica, sta contemporaneamente mettendo a repentaglio il benessere economico dei cittadini e delle imprese.
    Le sfide di liquidità e di solvibilità colpiscono più settori, a fronte dell’incertezza in termini di dimensione della crisi, della durata della pandemia; inoltre, l’impatto sul PIL e i problemi di occupazione mettono a dura prova la vita delle organizzazioni. Si prevede che lo shock del Covid-19 comporterà – in Europa e negli Stati Uniti – un calo dell’attività economica di gran lunga superiore alla perdita di reddito subita durante la Grande Depressione del 1929.
    Se, da un lato, le emissioni di liquidità per garantire la solvibilità sono chiaramente di primaria importanza, tuttavia, dall’altro, è necessario che le imprese attuino piani di resilienza più ampi per salvaguardare la propria attività e continuare ad essere competitive. I vari leader del settore pubblico, privato e sociale dovranno agire in un’ottica di sostenibilità economica e sociale, memori del fatto che la coesione sociale è già sottoposta a forti pressioni da parte di posizioni populistiche e nazionalistiche.
  • Ritorno all’operatività – riportare le imprese alla operatività dopo un grave arresto è sempre estremamente impegnativo. Basti guardare come la grande Cina stia lentamente tornando alla vita produttiva. Anche negli altri Paesi del mondo la maggior parte delle industrie dovrà riattivare l’intera catena di approvvigionamento, tenendo ben presente che la scala di diffusione e la tempistica dell’impatto del Covid-19 influirà sulle catene di approvvigionamento globali, che continueranno a subire interruzioni in più aree geografiche e con modalità diverse. I leader dovranno rivalutare l’intero sistema aziendale e pianificare azioni contingenti al fine di ritornare a livelli di produzione efficienti, a ritmo sostenuto e su larga scala, tenendo anche in considerazione i probabili scenari che si potrebbero verificare con il pervenire dell’inverno (considerando anche i vari emisferi), quando il virus potrebbe ripresentarsi. In quell’occasione i vari governi si troveranno di fronte a una scelta difficile: se mitigare il rischio di vite umane oppure optare per contenere il rischio di un’altra forte oscillazione dell’economia. Per cui bisognerà essere pronti ad ogni eventualità.
  • Rielaborazione – Lo shock del Covid-19 comporterà una rielaborazione delle abitudini e delle aspettative degli individui, come lavoratori e come cittadini. Questi cambiamenti e il loro impatto sui modi in cui viviamo, lavoriamo e utilizziamo la tecnologia, si stanno sempre più manifestando con il passare delle settimane. La soluzione è rielaborare il contesto e reinventarsi, giocando d’anticipo, sfruttando al meglio la migliore intuizione e lungimiranza, man mano che le preferenze si evolvono. Indubbiamente il mondo del business online uscirà rafforzato e si modificherà per allinearsi ulteriormente al comportamento dei consumatori. È molto probabile che, a fronte della supply disruption, figlia della globalizzazione messa in ginocchio dal Covid-19, alcuni governi, per garantire una maggiore resilienza, decideranno di attuare politiche autarchiche, miranti all’autosufficienza economica e le aziende saranno invitate a tornare a produrre sul territorio nazionale i beni che consumano o utilizzano ed esportano.
    La leadership dovrà riconsiderare, altresì, quali costi siano veramente fissi rispetto a quelli variabili, poiché la chiusura di enormi fasce di produzione implica una razionale analisi di quello che è necessario rispetto a quello che non lo è o si vorrebbe. Anche la flessibilità nella produzione, senza impattare sull’efficienza, sarà influenzata dall’esperienza di questo lockdown globale. Si investirà maggiormente in tecnologia, sfruttando i fondi messi a disposizione dal governo e dalla Commissione Europea, in modo da aumentare la produttività anche in condizioni di personale ridotto.

La creatività ci salverà

Partendo dal presupposto che, come dicevano i nostri nonni, “non tutto il male vien per nuocere”, se da un lato la crisi rivelerà le vulnerabilità, dall’altro rappresenterà un’opportunità per migliorare le prestazioni delle imprese. Ecco che la creatività italiana, attraverso un atto di riconversione della produzione, ove possibile, si sta facendo strada, per rendere il business più resiliente agli shock, più produttivo e in grado di rispondere meglio alle esigenze contingenti, mettendo in atto misure ad ampio raggio per cercare di frenare le ripercussioni negative della pandemia. Oramai numerose sono le aziende che cercano di leggere il cambiamento e coglierne le opportunità di lungo periodo che si possono generare. È necessario capire come riorientare l’operatività e approcciarsi a questo nuovo scenario, proprio come se fossimo una start-up.

È nei momenti di crisi che sorge l’inventiva
Albert Einstein

Numerosi sono gli esempi di creatività/resilienza italiana. La startup bresciana Isinnova ha, per esempio, trasformato le maschere da sub, vendute da Decathlon, in respiratori, grazie a una modifica resa possibile dalla stampa 3D. Inoltre, numerose aziende del settore moda e non (i.e. Armani, Gruppo Miroglio e altri della filiera della moda su tutto il territorio nazionale, ma anche il Gruppo FCA) hanno deciso di riconvertire la loro produzione, cambiando o adattando i macchinari e rivedendo la logistica per realizzare mascherine, camici, guanti, calze e occhiali a uso sanitario, ma anche respiratori polmonari e gel disinfettanti.

Conclusioni

Flessibilità, adattabilità, capacità di plasmare le dinamiche aziendali sulle caratteristiche dello scenario contingente: questo è il trend. Le rigide organizzazioni del passato cedono il passo alle aziende più snelle, in grado di essere più “inclini” ai bisogni mutevoli del momento. La statica impostazione gerarchica che rendeva i processi più rigidi e incapaci di adattarsi agli imprevisti è sostituita da nuovo approccio che crea connessione costante, tra tutte le persone, a tutti i livelli, facilitando la comunicazione e il transito di informazioni.

La situazione contingente richiede l’affermarsi di una realtà organizzativa più omogenea e orizzontale, più performante, in grado di prendere decisioni tempestive e garantire maggiori risultati rispetto alle vecchie strutture piramidali, caratterizzate da flussi di comunicazione top-down, con scarsi livelli di dialogo e con una conseguente mancanza di efficienza.

La nuova leadership non aspetterà che la tempesta finisca. Avrà il coraggio di prendere decisioni difficili su quello che deve essere lasciato alle spalle e quello che va mantenuto. Si diffonderà una cultura, come accennato in premessa, di leadership “adattiva” nell’intera organizzazione che diventerà più resiliente. Inoltre, grazie all’incorporazione dei principi di continuità operativa e di gestione del rischio, l’organizzazione sarà dotata di struttura, abilità e strumenti idonei a rispondere alle incessanti pressioni del cambiamento e della competizione, oltre che ai rischi e alla complessità contingente della pandemia.

La nuova “nave organizzativa”, guidata da “coraggiosi comandanti”, capaci di anticipare il cambiamento senza mai perdere di vista valori e princìpi, riuscirà a uscire incolume dalla tempesta e, sfruttando il vento del momento, con abbrivio, approderà a “nuovi porti”.

 

Articolo a cura di Federica Maria Rita Livelli

In possesso della certificazione professionale in Business Continuity - AMBCI BCI, UK e in Risk Management FERMA Rimap ®, svolge abitualmente consulenze di Business Continuity & Risk Management oltre a effettuare un’attività di diffusione e di sviluppo della cultura della resilienza presso varie istituzioni ed università.

In passato ha ricoperto ruoli in vari ambiti, quali management administration, facility management, procurement, eventi e relazioni istituzionali presso primarie società e multinazionali.

Membro del Board del BCI Italy Chapter, rappresentante Italiano del BCI (Business Continuity Institute), UK e membro del BCI Professional Conduct Committee, UK, è inoltre Socia delle seguenti associazioni: ANRA, AIPSA e CLUSIT.

Autrice di numerosi articoli, inerenti alle tematiche di Business Continuity & di Risk Management, pubblicati da diverse riviste online, quali Agenda Digitale, Cybersecurity360, AI4Business, Risk Management360, EnergyUp, Blockchain4Innovation, Internet4Things, Industry4Business, ANRA - RM Magazine, ISPI online, Insurance Review, UNI Magazine online.

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