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Organizzazioni vs. V.U.C.A world: quali sfide ci attendono?

Scenario

La pandemia in atto ha generato uno scenario di mercati mutati ed erratici, in continua evoluzione, con cui le varie organizzazioni si devono confrontare.

Domanda e offerta asincrone, mancanza di liquidità, digitalizzazione sempre più dilagante (che necessita di personale qualificato e di difficile reperimento), disoccupazione alle stelle, supply chain e logistica di difficile gestione, sono le premesse tangibili della recessione minacciosa ed inevitabile che ci troveremo ad affrontare a breve. Inoltre, le varie organizzazioni si trovano alle prese con una burocrazia farraginosa e contraddittoria, al limite del “teatro dell’assurdo” e che impedisce alle aziende di accedere alle misure di sostegno messe a disposizione dal governo.

Ci troviamo di fronte al cosiddetto V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity), secondo Warren Bennis e Burt Nanus, teorici americani della Leadership: un mondo caratterizzato, cioè, dalla volatilità, dall’incertezza, dalla complessità e dall’ambiguità. Le aziende dovranno, allora, prontamente cambiare paradigmi in modo tale da esser e più “agile”, “adaptive”, flessibili, predisposte al cambiamento repentino e, soprattutto, considerare sempre più il coinvolgimento e la motivazione del personale e degli stakeholder.

Organizzazioni vs V.U.C.A. World: cosa fare?

In un V.U.C.A. World, da parte delle organizzazioni, come abbiamo detto poc’anzi, le sfide contingenti devono essere affrontate adeguatamente. Ne consegue che esse devono – quanto prima – prendere in considerazione una riprogettazione del proprio modello organizzativo, riconfigurando strategie, strutture e processi; oltre a sostituire le tradizionali strutture gerarchiche per silos, le logiche di potere decisionale nelle mani del Top Management e dei flussi top-down, con strutture olistiche e flussi bottom-up.

Il processo di digitalizzazione in atto comporta, inoltre, una inevitabile ed urgente riqualificazione della forza lavoro, sia in termini di upskilling e di reskilling sia in termini di adozione di nuovi modelli organizzativi che facilitino la diffusione di una cultura digitale unitamente alle competenze adeguate all’interno dell’organizzazione.

Organizzazione “agile”

La crisi contingente ci obbliga ad affrontare sfide complesse ed inedite che implicano capacità di apprendimento veloce e un approccio basato sul “dubbio” e la verifica – propri del metodo scientifico – al fine di verificare la validità delle scelte intraprese.

Condivisione degli obiettivi aziendali in un contesto lavorativo rinnovato – che si basa sulla collaborazione e la sperimentazione e le lessons learned –  sarà la conditio sine qua non per poter riuscire a sopravvivere nel V.U.C.A. World, unitamente alla capacità delle organizzazioni della gestione dei rischi, della garanzia della continuità operativa e della resilienza organizzativa.

Di qui, la necessità di inglobare, all’interno delle organizzazioni, la metodologia “agile” che si basa su purpose (i.e. scopo), orchestrazione, sperimentazione, liquidità e trasparenza, in grado di produrre innovazione e creare nuovi modelli di business che implementano il paradigma di autonomia condivisa, focalizzato sul dialogo e la comprensione. L’incorporazione della metodologia “agile” si tradurrà in una maggiore:

  • centralità del personale – fortemente coinvolto, organizzato in team, agili e veloci, capaci di individuare le necessità a tutti i livelli e implementare velocemente le azioni necessarie;
  • gestione dei rischi e della sicurezza – presa di consapevolezza dei rischi e assunzione delle responsabilità vs. conseguimento degli obiettivi aziendali, fiducia reciproca, ambiente «supportive & protective»;
  • garanzia del “valore” – alleanze, reti con i propri fornitori vs.  miglior servizio;
  • sperimentazione & apprendimento veloce  – collaborazione con clienti, fornitori e dipendenti, per favorire:
  • sperimentazione continua di nuove soluzioni & acquisizione rapida di nuovi paradigmi.
  • sperimentazione & condivisione continua dei risultati.

Numerosi saranno i benefici che ne deriveranno, tra i quali:

  • comunicazione e condivisione regolare delle idee e delle soluzioni tra tutti i membri dei team;
  • gestione dei processi efficace e preventiva in un’ottica di diminuzione dei rischi atta a garantire un servizio di valore ai clienti e il miglioramento della qualità dei servizi/prodotti offerti;
  • continua trasformazione ed evoluzione in termini di gestioni dei processi e progetti;
  • continui aggiornamenti e revisioni dei processi e progetti in un’ottica di ottimizzazione aziendale;
  • coinvolgimento degli stakeholder, grazie alla trasparenza e comunicazione aperta.

Organizzazioni: non solo “agile” ma anche “adaptive

Le organizzazioni, di fatto, se da un lato devono essere in grado di affrontare le sfide contingenti, dall’altro lato devono saper sfruttare le opportunità uniche che si presentano unitamente a mettere in atto la transizione verso nuovi paradigmi. Pertanto, indipendentemente dal settore di appartenenza, le organizzazioni dovranno dimostrarsi “adaptive” nel proprio “DNA”.

Le organizzazioni “adaptive” si contraddistinguono per una maggiore:

  • resilienza: in grado di far fronte a cambiamenti improvvisi;
  • flessibilità:in grado di adattarsi perfettamente alle fluttuazioni e ai cambiamenti della domanda e dei mercati;
  • elasticità: capacità di ridimensionare la propria attività e in grado di riprendersi rapidamente vs. un improvviso e forte aumento della domanda.

È proprio attraverso queste caratteristiche che le organizzazioni dovrebbero riprogettare le strategie, gli obiettivi ed i processi, in modo tale che possano adattarsi rapidamente quando cambiano le tendenze o si presentano nuovi scenari e convertirsi in un insieme di reti in cui contano velocità, agilità e capacità.

L’organizzazione concepita come una rete, fatta di connessione, vasi comunicanti, estremamente fluida, è in grado di avviare processi di innovazione inter-funzionali e inter-aziendali. Le idee “fluiscono” all’interno della cosiddetta “bionic organization” che fa leva su tecnologia e persone per potenziare la crescita, l’innovazione, l’efficienza, la resilienza e la competitività.

Essere “adaptive” significa, quindi, essere in grado di “fluttuare” come una farfalla ma al tempo stesso essere dotati delle “forze” necessarie per risultare vincenti e competitivi.

Va ricordato, a questo punto, che le metodologie “agile” e“adaptive” hanno, di fatto, molti punti di contatto con il Risk Management e la Business Continuity, i.e. la trasparenza, la condivisione e il coinvolgimento senza silos.

Il supporto di professionisti di Risk Management & Business Continuity diventa strategico e fondamentale, in questo momento, in quanto è necessario: condividere piani di rischio, piani di continuità aziendale e piani di crisi; comunicare ciò che ogni piano comporta e come si evolverà, cercando allo stesso tempo il coinvolgimento e il contributo di tutti gli attori (interni ed esterni all’organizzazione).  In particolare, è necessario esplorare i rischi (e le opportunità) della pandemia, identificando, innanzitutto, quali sono tali rischi a fronte delle circostanze eccezionali del COVID-19; fondamentale è catalogare i rischi (vecchi e nuovi) a breve-medio e lungo termine e, di conseguenza, in modo “agile” & “adaptive” rivedere i piani di continuità per aggiornarli, adeguarli alle esigenze contingenti, dimostrando flessibilità e creatività, e, al contempo, rispondere alle necessità dei vari stakeholder.

Conclusioni

Una cosa è certa: dobbiamo fare tutto il possibile per essere meglio preparati per il futuro. È tempo per una transizione, o meglio, è tempo per una metamorfosi. Siamo di fronte ad una trasformazione necessaria e profonda che investe tutta la società a livello globale. Nuovi paradigmi sono necessari; inoltre, la gestione del rischio e la pianificazione della continuità aziendale sono destinate a confrontarsi con il nuovo approccio “agile” e “adaptive” che scaturirà in una calibrata sintesi di lessons learned dalla pandemia e di predisposizione/revisione di piani flessibili, in modo da aiutare le aziende a prepararsi per il prossimo evento “disruptive”, indipendentemente dalla tipologia di interruzione.

Non ci resta che metterci all’O.P.E.R.A. (schema ideato dalla Società di consulenza strategica Roland Berger GMBH), i.e.: “O-pen up operations, P-erfect your value chain, E-mbrace digital, R-eorchestrate value generation, A-ccelerate the learning game”.

 

Articolo a cura di Federica Maria Rita Livelli

In possesso della certificazione professionale in Business Continuity - AMBCI BCI, UK e in Risk Management FERMA Rimap ®, svolge abitualmente consulenze di Business Continuity & Risk Management oltre a effettuare un’attività di diffusione e di sviluppo della cultura della resilienza presso varie istituzioni ed università.

In passato ha ricoperto ruoli in vari ambiti, quali management administration, facility management, procurement, eventi e relazioni istituzionali presso primarie società e multinazionali.

Membro del Board del BCI Italy Chapter, rappresentante Italiano del BCI (Business Continuity Institute), UK e membro del BCI Professional Conduct Committee, UK, è inoltre Socia delle seguenti associazioni: ANRA, AIPSA e CLUSIT.

Autrice di numerosi articoli, inerenti alle tematiche di Business Continuity & di Risk Management, pubblicati da diverse riviste online, quali Agenda Digitale, Cybersecurity360, AI4Business, Risk Management360, EnergyUp, Blockchain4Innovation, Internet4Things, Industry4Business, ANRA - RM Magazine, ISPI online, Insurance Review, UNI Magazine online.

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