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Organizzazione Informale, il futuro delle PMI

Come passare dall’Organizzazione Formale di tipo Top-Down all’Organizzazione Informale (e più produttiva) di tipo Bottom Up

Modelli organizzativi: la scena attuale nelle PMI

Il panorama attuale dei modelli organizzativi adottati dalle PMI italiane è piuttosto variegato, e si declina in un’ampia gamma di sfumature che dipendono da molteplici fattori, tra cui l’area geografica, la cultura del Leader, il livello di managerializzazione e il settore in cui opera l’impresa.

Infatti, se da un lato possiamo trovare aziende più strutturate, che conoscono e applicano specifici modelli organizzativi come risultato di scelte manageriali consapevoli, dall’altro è frequente imbattersi in una moltitudine di piccole imprese e di micro-imprese, che sono perlopiù destrutturate e praticano un’organizzazione informale, frutto più di prassi e consuetudini, che di scelte manageriali deliberate.

E così, la linea di confine dell’organizzazione aziendale sembra separare nettamente le PMI in 2 grandi tipologie:

  • Tipo 1: le aziende strutturate che hanno consapevolmente adottato modelli di organizzazione formale, spesso gerarchica, talvolta di derivazione americana, con una chiara definizione dell’organigramma, dei ruoli, delle responsabilità, dei processi, delle procedure e delle mansioni.
  • Tipo 2: le aziende destrutturate che, spesso in modo del tutto inconsapevole, praticano un’organizzazione informale, creata nel tempo attraverso prassi non scritte, consuetudini non decodificate e, soprattutto, relazioni tra le persone, con un elevato impatto sui centri di decisione e di gestione dell’impresa (pensiamo a tutte quelle PMI familiari, in cui il management è strettamente intrecciato alle relazioni tra i componenti dell’impresa stessa).

Discorso a parte meriterebbero quelle aziende evolute, che stanno integrando nel loro sistema modelli organizzativi nuovi come lo Smart Working e Holacracy, ma di cui non ci occuperemo in questa sede.

Dicevamo: da un lato le aziende di tipo 1, strutturate e con organizzazione formale, e dall’altro le aziende di tipo 2, destrutturate e con organizzazione informale.

Verrebbe da pensare che per riorganizzazione un’azienda del tipo 2 sia sufficiente dotarla di un modello organizzativo formale, trasformandola in un’azienda del tipo 1.

Ma è davvero così? Questa netta separazione è davvero possibile e, soprattutto, utile quando si approccia alla riorganizzazione aziendale?

La risposta alla quale sono giunta nel corso della mia esperienza, prima come Manager e poi come CEO e Consulente Strategico d’Impresa, è …NO!

E ora vi spiego anche il perché.

Qual è la strategia organizzativa giusta?

Negli anni, ho avuto modo di lavorare in aziende tra loro molto diverse dal punto di vista organizzativo, e questo mi ha dato l’opportunità di osservarne l’infinita varietà di modelli e di approcci organizzativi. Ebbene, ciò che ne ho dedotto, posso qui sintetizzarlo in questa consapevolezza: le aziende (eccessivamente) organizzate in maniera capillare (ne ho visitata una in cui esistevano procedure scritte anche per avviare la macchinetta del caffè e vigevano circolari che impedivano ai dipendenti di conversare durante le ore di lavoro) spesso hanno da imparare il valore delle relazioni dalle aziende meno strutturate e più informali.
Viceversa, queste ultime hanno da imparare dalle prime che una chiara organizzazione aziendale, in cui siano definiti e noti i ruoli, le responsabilità e gli obiettivi di ciascuno, è indispensabile  non solo per l’efficacia della gestione, ma anche per salvaguardare il patrimonio più prezioso di tutte le imprese: le loro relazioni umane.

Infatti, la nostra società, con il suo crescente bisogno di innovazione e flessibilità, mette in crisi il paradigma “formalista” alla base delle organizzazioni.
Il lavoro è sempre più social, nel senso che è sempre più influenzato dalle relazioni informali, molto più che dai processi e dalle procedure operative che vengono calate dall’alto della gerarchia aziendale, attraverso un approccio di tipo Top-Down.

Le relazioni, oggi più che mai, sono il fulcro dell’organizzazione aziendale, al punto che anche parlare di organigramma è, dal mio punto di vista, obsoleto: preferisco di gran lunga osservare e disegnare il sociogramma aziendale, per descrivere le relazioni esistenti tra tutti coloro che lavorano in azienda e rappresentano le tessere umane di quel puzzle che è la vita aziendale.

Qual è dunque la strategia organizzativa giusta?

La risposta risiede nel passaggio da un’organizzazione formale di tipo Top Down, in cui i modelli organizzativi vengono calati dall’alto, ad un’organizzazione informale di tipo Bottom Up, in cui si osservano, si studiano, si decodificano e si migliorano le prassi, le relazioni e le procedure già in essere, al fine di rendere ancora più produttiva e profittevole l’attività d’impresa.

Come metterlo in pratica

Il primo requisito fondamentale per integrare questo sistema all’interno dell’azienda è l’aver compreso che l’azienda è fatta di PERSONE legate da RELAZIONI, ed è necessario investire su di esse per poterla migliorare.

Solo dopo questo imprescindibile cambio di paradigma, è possibile percorrere gli step che conducono alla riorganizzazione:

  • Analisi del network relazionale e sociale aziendale.
    Oltre al già citato sociogramma aziendale, uno dei metodi più utilizzati e innovativi presenti oggi sul mercato è la Organizational Network Analysis (ONA), ovvero analisi dei network organizzativi e sociali. Si tratta di una metodologia di analisi che consente di rappresentare e valutare i flussi informativi e gli scambi informali e reali all’interno delle imprese.

Attraverso la Organizational Network Analysis è possibile individuare quali sono i flussi informativi chiave dell’azienda, se ci sono sottogruppi informali, in che modo circolano le conoscenze e le informazioni, se ci sono persone percepite come leader reali, sebbene non abbiano un ruolo formalmente riconosciuto come leader, quali sono gli eventuali problem solver nascosti, e così via.
Lo scopo di questo step è avere un quadro chiaro e completo di tutto quello che avviene in azienda a livello relazionale e informativo.

  • Osservazione delle prassi e procedure reali.

La fase di osservazione rafforza e integra quanto emerso nel sistema ONA, per acquisire la piena conoscenza e consapevolezza di tutte quelle prassi informali che producono i migliori risultati aziendali. Tali prassi, andranno poi correttamente decodificate, per comprendere quali sono le relazioni e le azioni chiave che consentono alle persone di raggiungere le più significative performance aziendali.

  • Riorganizzazione informale.

Sulla base di quanto analizzato e appreso, si procede alla riorganizzazione informale: tutto ciò che nell’approccio Top-Down veniva calato dai vertici, deve ora essere coordinato con i centri decisionali de facto emersi dall’analisi.
Si tratta di una fase molto delicata, nella quale è fondamentale agire dei cambiamenti organizzativi, stando attenti a non generare uno shock negli equilibri relazionali dell’impresa.

  • Definizione degli obiettivi con i partecipanti dell’organizzazione informale.

A questo punto, si può procedere alla definizione degli obiettivi, individuali e di team, coinvolgendo la nuova organizzazione informale che contribuirà alla definizione degli obiettivi e dei parametri della loro misurazione in maniera attiva e non solo ricettiva.

  • Definizione della strategia esecutiva per il raggiungimento degli obiettivi.

Similmente allo step precedente, si procede ora a definire – possibilmente concordandola con gli esecutorila strategia di esecuzione operativa, al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati, ormai non sono più top down ma chiaramente bottom up.

  • Monitoraggio degli obiettivi con la nuova organizzazione informale.

Si istituisce infine una programmazione di verifica e monitoraggio dei risultati, analizzando eventuali scostamenti e aggiustando la rotta, per garantire quel livello di flessibilità indispensabile al successo della strategia stessa.

Il cambiamento di paradigma nella nuova struttura organizzativa è fortissimo: le persone non sono valutate per le loro competenze professionali e basta, ma anche e soprattutto per le conoscenze e le competenze acquisite sul campo e per le relazioni umane e di leadership createsi nel tempo, di cui molto spesso la proprietà, i leader e i Responsabili formali nell’organigramma aziendale non sono consapevoli.

Organizzazione aziendale informale

Il vantaggio principale di questo nuovo modello organizzativo è il miglioramento della produttività aziendale: l’azienda diventa un puzzle in cui ogni tessera, umana e tecnologica, è al posto giusto, sempreché ci sia un Leader Umano 4.0 alla guida, che faccia da esempio e sia un trascinatore motivato.

Come è facile intuire a questo punto, le PMI italiane hanno una forte esigenza di ristrutturazione, in quanto spesso si trovano ad affrontare temi complessi (con relativi problemi) come il cambio generazionale, le crisi di settore, i problemi di liquidità e l’inadeguatezza di innovazione e cambiamento.

In questo scenario, una severa organizzazione formale di tipo gerarchico comporterebbe un eccesso di rigidità, con sprechi di tempo, probabile aumento dei costi, e certamente dispersione di energia e di motivazione tra le persone.

Viceversa, il modello organizzativo informale, qui proposto e a grandi linee descritto, consente all’azienda di essere contemporaneamente organizzata e flessibile, così da poter cavalcare con successo i repentini cambiamenti del mercato, mettendo al centro le persone e riconoscendo alle relazioni umane il loro ruolo chiave nel successo aziendale.

E allora, se vuoi portare la tua azienda al successo e costruire un sistema che si regge sulle sue gambe, diventa il Leader del Futuro, diventa il Leader Umano 4.0.

Bibliografia

  1. Alessandro Donadio, HRevolution. HR nell’epoca della Social e Digital Trasformation, Franco Angeli, marzo 2017;
  2. Roberto Candiotto, Organizzazione aziendale, Giappichelli, ottobre 2016;
  3. Chris McChesney e Sean Covey, Le 4 discipline dell’Execution. Conseguire gli obiettivi strategici fondamentali, FranklinCovey Company, 1989,2004 – ultima edizione Italiana a cura di Franco Angeli s.r.l., 2017, .

Sitografia

  1. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1467-6486.2006.00625.x
  2. http://dawsec.dicom.uninsubria.it/blogs/web2/wp-content/uploads/2008/12/modulo-2.pdf
  3. https://oltriamo.com/2017/12/il-business-nellera-4-0-quali-competenze-chiave/

 

A cura di: Rosanna Silenti

Sono Rosanna Silenti, CEO di Oltriamo® e Trainer di Leadership.

Giovanissima entro a lavorare in un’azienda locale dove, faccio carriera e in 12 anni divento il General Manager di un gruppo societario che fattura centinaia di milioni di euro l’anno.

Ma il successo personale non mi interessa più, mi licenzio e divento Business Coach, Trainer e Consulente e fondo Oltriamo®, la società di Formazione, Coaching e Consulenza, che accompagna le persone e le aziende ad “andare oltre insieme” verso un futuro più grande, più tecnologico e più umano.

E allora chi è il leader umano di questo futuro 4.0?

Come Trainer di Leadership, ogni giorno aiuto le persone a rispondere a questa domanda, accompagnandole a diventare i Neo Leader Umani 4.0: non più solo manager eccellenti, ma leader umani, che valorizzano il talento delle persone, all’interno di una visione più grande, che mette al centro la persona e la relazione, ed è pronta a cogliere le infinite opportunità dello sviluppo tecnologico.

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