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Manager: tra leadership e professionalità

Come si entra in possesso di quell’incantato ed enigmatico bagliore che i grandi Leader effondono con disinvoltura?

Che cos’è la magia della Leadership?

Perché spesso ci si chiede quali siano le differenze tra un leader e un manager?

Per dare risposta a queste domande sono entrato nel significato profondo di alcune parole, mi sono poi ficcato nella giungla delle più eterogenee spiegazioni sul concetto di Leadership e di Management e, passando attraverso fascinose definizioni, sono giunto alla conclusione che, per orientarsi nella fitta foresta delle definizioni, è necessario ricorrere all’aiuto degli assi cartesiani.

Secondo Warren Bennis (1925-2014), scrittore, storico, economista statunitense e pioniere degli studi sulla Leadership, esisterebbe un forte divario tra la figura del Manager e quella del Leader. Sintetizzando con le sue stesse parole:

“I Manager sono persone che fanno le cose bene.
I Leader, invece, sono persone che fanno le cose giuste”

Considerando questa visione, sembrerebbe che il Manager abbia un ruolo secondario rispetto al Leader: dal punto di vista intellettuale è il Leader l’artista, lo scienziato, il pensatore creativo che concepisce e decide la via; al Manager resta il ruolo del bravo pilota che implementa la rotta e porta tutti a destinazione.

Tuttavia, avventurandoci nel significato etimologico di Leader e Manager, troviamo che il primo deriva dal verbo inglese to lead, “guidare”, mentre il secondo proviene dall’espressione latina, riconducibile alla tradizione contadina, manu agere, “condurre con la mano”, “guidare una bestia stando davanti a lei”.

Davanti! Non dietro, sul carro, pilotando l’animale con le redini, ma davanti, aiutandolo a capire da che parte andare e alleggerendone la fatica usando le proprie mani.

Facendo riferimento all’etimologia della parola, quindi, Leader (colui che guida) e Manager (colui che conduce) sono sostanzialmente la stessa cosa.

Se introduciamo il modello di Continuum di Leadership che i professori universitari Robert Tannenbaum e Warren Schmidt pubblicarono nel 1958 e aggiornarono nel 1973, scopriamo che secondo i due la Leadership è

“un’influenza interpersonale esercitata in una situazione e diretta,
tramite il processo di comunicazione,
al conseguimento di uno o più fini specifici

Un Leader può perseguire obiettivi personali, politici, religiosi, per un Manager quello che conta è solamente l’obiettivo aziendale.

Sono proprio i fini specifici che differenziano la figura del Leader da quella del Manager.

Il Manager è un Leader, e in quanto tale è chiamato a esercitare la propria influenza interpersonale, riuscendo a decodificare le variabili in essere per analizzare attentamente la Situazione e scegliere la forma comunicativa più idonea al raggiungimento degli Obiettivi Aziendali.

Per essere Manager non basta essere Leader, ma è necessario perseguire gli stessi obiettivi dell’organizzazione per la quale si lavora.

È la presenza dell’azienda che rende un Leader Manager: non si può essere manager nella vita, ma solo in un’azienda.

A questo punto l’essere Manager sembra aver valicato, se pur nei confini lavorativi, lo stesso concetto di Leader.

Al contrario, David e Roger Johnson, entrambi professori all’Università di Minneapolis, il primo come docente di psicologia sociale e il secondo di educazione scientifica, all’inizio di questo millennio affermando che

“Un leader può essere un manager,
ma un manager non è necessariamente un leader.
Un manager si dimostra leader
quando è in grado di influenzare delle persone
per realizzare gli obiettivi dell’organizzazione,
senza dover utilizzare a questo fine la sua autorità formale”

confermano l’esistenza di un Manager Leader, che è riconosciuto tale in quanto in grado di guidare con autorevolezza; allo stesso tempo ammettono l’esistenza di un Manager non Leader, che non influenza le persone usando la comunicazione, ma impiega semplicemente il potere del ruolo che gli è stato affidato, cioè l’autorità.

Tutto molto complicato, visto che le affermazioni di uno sembrano smentire quelle di un altro.

In realtà, questo enorme groviglio trova magicamente armonia e simultanea validità attraverso una matrice da me stesso realizzata e che, con un immenso slancio di fantasia, ho chiamato Saveriana.

Grazie alla Matrice Saveriana possiamo arrivare a una riorganizzazione cartesiana delle definizioni fino ad ora espresse.

Infatti, se rievochiamo la definizione di Leader data da Tannenbaum e Schmidt, colui capace di influenzare altre persone in una situazione tramite il processo di comunicazione, e definiamo Gregario il suo opposto, colui non all’altezza di ispirare altri individui, avremo, in accordo con quanto sostenevano i fratelli Roger, due distinte classi di manager (oserei dire due manager con distinta classe): manager autorevoli, capaci di influenzare le altre persone attraverso le loro personali doti, e manager esecutori, costretti a utilizzare la propria autorità formale.

Non bisogna, però, dimenticare i fini specifici, cioè gli obiettivi, che un manager di successo è chiamato a perseguire. Infatti, considerando Professionista chi possiede le conoscenze e le abilità adeguate per riuscire a portare a termine un lavoro nel migliore dei modi, e mettendolo in contrapposizione con chi, invece, è Incompetente, che non ha le conoscenze, le capacità, l’esperienza necessaria per svolgere bene un compito, otterremo altre due maniere di essere Manager:

È così che, intrecciando queste due coppie di opposti, Leader e Gregario, con Professionista e Incompetente, faremo emergere quattro diverse tipologie di Manager, ognuna con le proprie e riconoscibili peculiarità:

 

Il SOGNATORE

Un Manager che fa e fa fare male le cose giuste

Un Manager che ha Leadership, ma è poco competente.

Parliamo di un visionario che riesce a entusiasmare gli altri con le proprie idee, però, essendo privo di metodologia, spesso non riesce a far raggiunge al gruppo risultati tangibili.

L’AUTORITARIO

Un Manager che fa e fa fare bene le cose

Un Manager Gregario, ma tecnicamente competente.

Un valido esecutore, con scarse capacità di visione del futuro, comunque preparato e quindi capace di portare risultati.

Sa amministrare i processi precostituiti, organizzare il lavoro e controllare i collaboratori mentre li guida su una strada non tracciata da lui, spiegandogli come e quando fare le cose.

Lo STERILE

Un Manager che fa e fa fare male le cose

Un Manager Gregario, privo di capacità influenzali, senza Leadership, e contemporaneamente sprovvisto di conoscenze e abilità tecniche.

Inevitabilmente il suo operato porta al più totale insuccesso e all’insoddisfazione di chi dovrebbe essere da lui guidato.

L’AUTOREVOLE

Un Manager che fa e fa fare bene le cose giuste

Un Manager Leader e Competente.

Sa pensare, ideare, realizzare e arrivare a risultati tangibili con la soddisfazione di tutti. Tra le tante strade possibili s’interroga e individua quella giusta, poi guida gli altri sul cammino. Se una via ancora non esiste ne architetta lui una nuova.

È un innovatore, accetta le sfide, dà l’esempio, sa comunicare e sviluppa i collaboratori concentrandosi su i loro bisogni, ispirando fiducia, motivando e portando la squadra al successo.

Nella Matrice Saveriana il concetto di Manager assume un significato più ampio rispetto a ogni altra accreditata definizione: si supera la netta distinzione tra Manager e Leader proposta da Warren Bennis, dimostrando, con l’esistenza dell’Autorevole, la copresenza delle due figure; si conferma l’importanza dell’influenza interpersonale e il valore della comunicazione, concetti cardini per Tannenbaum e Schmidt, e contemporaneamente si razionalizza l’affermazione dei fratelli Johnson secondo la quale “Un leader può essere un manager, ma un manager non è necessariamente un leader”.

BIBLIOGRAFIA:

  • Bennis e B. Nanus, Leader. Anatomia della leadership – F. Angeli – Dicembre 1992
  • Bennis, Come si diventa leader – Sperlinng & Kupfer – Maggio 1990
  • Tannenbaum, R. e Schmidt, W., How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review March – April 1958
  • Tannenbaum, R. e Schmidt, W., How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review May – June 1973
  • David W. Johnson e Roger T. Johnson, Leadership e apprendimento cooperativo, Erickson, Trento 2005
  • Cesare Sansavini, Leadership e gestione del cambiamento, Alpha Test, Luglio 2014

 

A cura di: Saverio Greco 

Saverio Greco è nato a Cosenza nel 1975.

Laureato in chimica presso l’Università della Calabria, lavora da molti anni come area manager per importanti aziende farmaceutiche, occupandosi di selezione, gestione e sviluppo delle competenze.

Appassionato di comunicazione, marketing e vendita, crede fortemente nella centralità della persona come valore imprescindibile e persegue l’ideale equilibrio tra gli obiettivi aziendali, la motivazione e le performance dei suoi collaboratori.

È autore del libro LE PARABOLE DEL MANAGER, edito da Mimep Docete nel 2015.

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