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Leadership, agilità e innovazione nell’era digitale

La lebbra è un’infezione a lungo termine che attacca la pelle e il sistema nervoso periferico.
La malattia causa, tra le altre cose, la perdita di sensibilità e l’incapacità di sentire dolore agli arti quando questi si feriscono, portando a ripetute infezioni.

Kevin Kelly (Pennsylvania, 1952), scrittore e co-fondatore della rivista Wired, in uno dei suoi scritti definisce molte delle organizzazioni oggi in vita come affette da lebbra, a causa della distanza tra chi è chiamato a prendere decisioni (sistema nervoso centrale) e chi svolge effettivamente il lavoro. La distanza è tale, prosegue Kelly, da non permettere un sano e immediato scambio di informazioni tra chi è in diretto contatto con il mercato (team di lavoro sul campo) e chi deve definire la strategia (management), provocando disarticolazioni organizzative e incapacità di reazione.

I team in prima linea, paragonati alle mani dell’organizzazione, sono coloro che svolgono il lavoro operativo, i veri esperti, che conoscono molto bene l’ambiente di riferimento. Quelle mani svolgono un importantissimo ruolo di “ascolto”; un’azienda dovrebbe farne saggio uso al fine di esplorare, toccare, percepire e capire approfonditamente il mercato di riferimento e le reali esigenze dei clienti.

Non solo.
In contesti dove l’incertezza è all’ordine del giorno, al fine di aumentare agilità e rimanere competitivi, è necessario permettere a quei team di lavoro di agire e prendere decisioni velocemente e in maniera autonoma, sfruttando la mole di informazioni locali in loro possesso, che impiegherebbero troppo tempo per risalire la catena decisionale.

In mercati a forte complessità, quindi, non ha più senso di esistere la separazione netta del disegno strategico dalla sua esecuzione, descritta attraverso piani iper-dettagliati, da presidiare puntualmente attività per attività.
Design e esecuzione vanno visti compenetrati l’uno nell’altro, in un continuo ciclo di feedback e aggiornamento.

Quanto sopra è ulteriormente complicato dal fatto che l’essere umano è ostaggio del pensiero lineare. Un pensiero che mette in un preciso ordine sequenziale, avvenimenti, processo decisionale e attività che ne conseguono.

Tutt’altra cosa è il tipo di pensiero cui si deve far fronte quando si approccia la complessità e i suoi sistemi: insiemi di componenti, non sempre conosciuti nella loro totalità, che agiscono e si influenzano autonomamente e reciprocamente. Ricordate l’effetto farfalla di Edward Lorenz?

Accade purtroppo che parte del management delle aziende sopracitate, nel tentativo di controllare la complessità, introducano nuovi e più restrittivi ruoli, regole, processi, finendo in verità per incrementare burocrazia e complicatezza aziendale. Tutto ciò porta a rallentare ulteriormente il processo decisionale e ad aumentare la distanza tra le diverse entità organizzative; l’impatto sulla capacità di rispondere agli stimoli del mercato e di produrre innovazione viene definitivamente compromessa.

Ridefinire il contesto lavorativo

In ambiti ad alta volatilità, la chiave è trovare il giusto compromesso tra allineamento agli obiettivi strategici aziendali – definiti dal management – e autonomia di esecuzione a favore della forza lavoro.

Matrice Allineamento verso Autonomia – Spotify Engineering Culture (Henrik Kniberg)

Come suggeriscono in Spotify, il quadrante in alto a destra è quello da perseguire quando si voglia essere innovativi e fortemente adattivi alle richieste del mercato. I manager avranno il compito di fornire, da un lato, chiarezza su quali obiettivi raggiungere, dall’altro abbastanza autonomia alle persone per decidere modalità e approcci per perseguirli.Matrice Allineamento verso Autonomia – Spotify Engineering Culture (Henrik Kniberg)

I leader che vogliano muoversi in quell’area dovranno, infatti, fare largo uso dello storytelling come strumento primario per allineare i propri team di lavoro verso una visione comune, catalizzando il processo di comprensione e affiliazione. E ancora, focalizzeranno le persone al raggiungimento di un obiettivo, specificandone lo scopo, visualizzandone lo stato finale da raggiungere e fornendo il minor numero di vincoli possibile (principle of mission).

Questo permetterà ai team coinvolti di indirizzare correttamente sforzo e creatività, minimizzando malintesi, intralci organizzativi e burocratici.

I team di lavoro in grado di far tesoro di quanto sopra e approcciare con successo alla complessità vengono definiti agili.

Sono team di lavoro interfunzionali, che si auto-organizzano e auto-gestiscono nelle modalità di produzione di valore, ai quali viene data una buona dose di autonomia; team che amano sperimentare, che accettano il cambiamento come caratteristica naturale del loro lavoro e che si impegnano a raggiungere i risultati previsti.

Situazioni come queste obbligano i manager a vivere i propri team molto più da vicino di quanto abbiano fatto in passato. A loro è richiesto un cambio di passo importante.

Negli anni settanta vigeva una regola di management chiamata Management by wandering around, in cui il management, con sufficiente frequenza, visitava i dipendenti sul campo, senza un’agenda fissa, allo scopo di conversare con i collaboratori per comprendere lo stato del lavoro ed eventuali problemi o impedimenti.

Una rivisitazione piuttosto efficace di tale regola di management, ci arriva da Jurgen Appelo che, modificando una sola parola, ne influenza largamente il senso: “Management by sitting around”.

Appelo ci ricorda quanto, in contesti in cui è difficile definire anticipatamente regole, approcci, linee guida e processi dettagliati, il manager debba essere pronto a prendere con sé computer portatile e blocco note, lasciando i suoi uffici e trasferendosi per qualche tempo nelle stanze dei team.

Ciò non per controllare, esaminare o ispezionare in dettaglio il comportamento e le attività dei collaboratori (micro-management), bensì per supportarli nella risoluzione di problemi, fornire chiarimenti, e aiutare a definire, sul campo, nuove e più aderenti regole e processi, di fatto accelerando il processo di produzione del valore.

Comprendere la creazione di valore in contesti complessi

Come citato nella prima parte di questo articolo, maggiore è la complessità da affrontare e maggiore è il bisogno di creare team inter funzionali e ad alta diversità (abilità, esperienza, genere, ecc.).
Diversità, che implica una maggiore capacità di collaborare tra i componenti dei team. Questo non solo rappresenta una grossa sfida per le organizzazioni che devono accelerare lo sviluppo di competenze cosiddette soft o comportamentali, ma cambia radicalmente il modo in cui le persone interagiscono nel mondo del lavoro.

La metafora che ci piace citare per rendere più chiaro quanto sopra è rubata dal mondo dello sport ed è rappresentata dalla staffetta 4×100.

In quella specialità il valore viene creato nel portare il testimone, nel più breve tempo possibile, al traguardo. Questo avviene grazie a sforzo e collaborazione esercitati dai quattro atleti che, effettivamente, corrono individualmente solo per una frazione dell’intera gara.

Apriti cielo.
Un approccio tradizionale all’organizzazione del lavoro, imporrebbe la massimizzazione dell’uso delle risorse: il solo corridore che ha in mano il testimone potrà dedicarsi attivamente al progetto, laddove gli altri in attesa, o che hanno terminato la loro frazione, verrebbero immediatamente impegnati in altre attività (salto in alto, lancio del giavellotto, ecc.).

Il manager illuminato, invece, dovrà guardare il testimone (il mezzo attraverso il quale il valore arriva al cliente) e non ai corridori.

Massimizzare l’uso delle risorse riduce drasticamente creatività e capacità di problem solving.

Un ulteriore cambio di approccio riguarda la valutazione delle performance dei collaboratori; in team di lavoro come quelli succitati, è sempre meno comprensibile, identificabile, e quindi misurabile, il valore creato dai singoli individui.

In questi casi i manager devono affidarsi a KPI che siano in grado di misurare le performance del team nel traguardare gli obiettivi, l’attitudine alla collaborazione e all’apprendimento, nonché a sistemi di valutazione 360° dei singoli.

Favorire creatività e innovazione

Il primo valore dell’Agile Manifesto pone gli individui e le loro interazioni come elemento da preferire per creare prodotti e servizi innovativi.

Nel 1959 Peter Drucker, nel suo libro “The Landmarks of Tomorrow”, identificava conoscenza e competenza acquisite dalle persone (knowledge workers), come fattori primari in grado di creare vera competitività per le aziende.

Gli anni che viviamo sfidano fortemente anche questa perla di saggezza di management, sopravvissuta indenne per interi decenni.

Il ritmo con cui strumenti, metodologie e tecnologia si rinnovano e rendono obsoleti i precedenti, infatti, è talmente alto che anche competenza e conoscenza costruite attorno a loro, diventano sempre meno importanti, rilevanti e strategiche. I knowledge workers, così come intesi da Drucker, sono divenuti elementi organizzativi statici.

Jurgen Appelo ci aiuta, ancora una volta, a fare un balzo in avanti.

Egli definisce i lavoratori del nostro millennio “Creative Workers”. Persone che investono il loro tempo nello sperimentare nuove tecnologie e praticare inedite metodologie, in un ciclo continuo di esecuzione-ispezione-adattamento, che li porta ad aggiornare continuamente la loro conoscenza e competenza.

I manager, in ultima analisi, per favorire la creazione costante di valore e innovazione, dovranno sempre più creare ambienti di lavoro in cui il fallimento non sia più qualcosa da punire, bensì da celebrare come esperienza portatrice di una conoscenza, spesso unica, da mettere a disposizione dell’intera organizzazione.

Dovranno inoltre creare spazi e ambienti (fisici e temporali), vere e proprie piattaforme sociali, in cui le persone possano incontrarsi, dialogare, condividere e incrementare costantemente livelli di conoscenza, ingaggio e creatività.

 

Articolo a cura di Emiliano Soldi

Emiliano Soldi

Agile Enterprise Transformation Coach
Principal - People & Organization Practice
Boston Consulting Group (BCG)

Emiliano è un professionista appassionato, che lavora in ambito IT e Consulting, da oltre venti anni.
Nasce come sviluppatore nei primi anni novanta. Ha poi guidato per quindici anni una società di consulenza e sviluppo software; periodo in cui è entrato in contatto diretto con approcci metodologici come Lean, Agile e Change Management.
Competenze, che ha ulteriormente consolidato nell’esperienza successiva come Agile coach, dove ha facilitato diverse trasformazioni agili in ambiti banking, energy, Telco, Pharma.
Oggi lavora come Agile Expert in Boston Consulting Group (BCG), all'interno della practice People & Organization.
Ha partecipato come speaker a diverse conferenze su temi Agile, in Italia e all'estero.
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