Adaptive Strategy: combinare OKR con Lean Portfolio Management
Incertezze e volatilità dei mercati stanno diventando la normalità; situazione che andrà sempre più consolidandosi.
Sviluppare piani strategici in grado di perdurare nel tempo come fatto in passato (3-5 anni) in queste condizioni, è un esercizio piuttosto complicato per qualsiasi azienda. Il management deve navigare quei contesti dotandosi dei corretti strumenti che permettano all’organizzazione di adattarsi rapidamente, coinvolgendo e connettendo l’intera azienda verso obiettivi che possono mutare frequentemente.
Objective and Key Results (OKR) e Lean Portfolio Management (LPM) sono due pratiche che, già prese singolarmente, hanno un potenziale intrinseco enorme e quando adeguatamente combinate, forniscono la necessaria flessibilità nel modificare le proprie strategie in corso d’opera assicurando il raggiungimento dei risultati chiave.
In uno scenario di continui cambiamenti generati in contesti diversi (economici, sociali, ambientali, sanitari, geopolitici), le aziende devono sviluppare capacità di grande agilità non solo nello sviluppo di prodotto, ma anche nella definizione dei piani strategici e poi nel perseguirli.
Le pratiche OKR e LPM sono di grande aiuto in queste circostanze. Se dovessimo convincere il CEO della nostra azienda a riguardo, qualora lo incontrassimo in ascensore e avessimo a disposizione i classici 30 secondi, probabilmente diremmo così:
“Per qualsiasi azienda che si trovi a dover adattare i propri piani strategici con maggiore frequenza rispetto al passato, OKR e LPM sono due pratiche di management basate su approcci Agile e Lean a supporto della definizione della strategia, delle iniziative aziendali e nella misurazione dei risultati che,
a differenza di altre tecniche tradizionali, supportano i C-Level e i loro team nel rivederle e adattarle periodicamente, connettendo e riallineando rapidamente l’intera azienda”
OKR
John Doerr nel suo fondamentale libro “Measure what Matters” definisce gli OKR come:
“Una metodologia di management che assicura che un’azienda concentri i propri sforzi su questioni importanti comuni all’organizzazione”
È necessario, prima di procedere ad affrontare i concetti base degli OKR, chiarire le differenze con strategia e KPI.
Mentre la strategia definisce un piano delle possibili azioni che l’azienda dovrebbe percorrere per il raggiungimento di determinati obiettivi, i KPI mostrano un’istantanea degli indicatori delle performance attuali (es. il cruscotto di un’automobile che mostra il livello di carburante, la temperatura del motore, la velocità corrente, ecc.), gli OKR invece possono essere paragonati ad un GPS. Uno strumento che, una volta impostato un percorso specifico, ne mostra in ogni momento la posizione corrente rispetto alla meta.
I principali punti di forza degli OKR possono essere riassunti come segue:
- Misurano gli outcome (non gli output)
- Definiscono obiettivi coinvolgenti (piuttosto che freddi e distaccati)
- Definiscono risultati da raggiungere pragmatici e misurabili (piuttosto che generici e di alto livello)
- Allineamento verticale bottom-up e orizzontale (piuttosto che top-down e a cascata)
- Dinamici e flessibili (piuttosto che fissi e immutabili)
- Pubblici, visibili a tutta l’azienda (piuttosto che privati e non trasparenti)
Gli OKR devono ispirare (ricordate il discorso di Kennedy Scegliamo di andare sulla Luna?), essere coraggiosi, richiedere alle persone di impiegare energie non ordinarie per raggiungerli, pur mantenendo una confidenza di realizzazione sufficiente e sana.
Gli OKR si concentrano sulle prestazioni dei team e non su quelle dei singoli individui.
Non vanno confusi con la misurazione delle prestazioni individuali o gli MBO (gestione per obiettivi). Devono rimanere scollegati dalla retribuzione personale al fine di rimanere “audaci”, altrimenti il rischio è che le persone siano meno coraggiose e creative, e quindi più conservativ, al fine di arrivare a raggiungere più facilmente gli obiettivi, assicurandosi così bonus o premi relativi.
Concetti Base
Un OKR è composto da un obiettivo (OBJ) e da 3-5 risultati chiave (KR):
- Obiettivo: Dichiarazione di intenti, con focus e direzione chiari.
Ispira, motiva le persone, fornisce un chiaro senso di scopo. - Risultato Chiave: Risultati da raggiungere chiari e tangibili; quantificano il successo in un periodo di tempo specifico, e permettono una misurazione senza ambiguità. Devono indicare il miglior risultato possibile, non quello più probabile.
Ecco un esempio di OKR riferito ad un’area di customer service:
- OBJ: Migliorare la soddisfazione dei nostri clienti con un servizio di assistenza di alto livello
- KR1: Superare il punteggio Net Promoter Score (NPS) di oltre 8,5 in 6 mesi
- KR2: Aumentare le valutazioni del servizio “buono” o “eccellente” da 40 a 60 unità in 6 mesi
- KR3: Ridurre le seconde chiamate ai clienti dal 35% al 25% in 6 mesi
Di seguito riportiamo le varie fasi di gestione degli OKR: Creazione, Allineamento e Misurazione e Aggiornamento.
Creazione
I primi OKR a dover essere creati sono quelli strategici a livello aziendale (top management). Le diverse unità di business e aree organizzative eseguono quindi una fase di brainstorming per capire come contribuire al raggiungimento degli OKR aziendali e arrivando a creare i propri.
A loro volta i vari team di quelle aree, guardano agli OKR dell’unità di appartenenza, identificando i propri. Per evitare però che gli OKR ricadano in una logica a silos, sia le aree organizzative che i team appartenenti, è bene che guardino a tutti gli OKR aziendali per comprendere se fosse possibile creare sinergie nel raggiungimento dei risultati.
Allineamento
L’allineamento tra gli OKR all’interno dell’azienda non è quindi solo verticale.
Le diverse aree aziendali e i team di appartenenza, devono sempre guardare “ai lati organizzativi” destro e sinistro per verificare se ci fossero eventuali connessioni o dipendenze da tenere sotto controllo, che siano in grado di accelerare il raggiungimento dei risultati o rallentarne se non impedirne l’azione.
Misurazione e Aggiornamento
A OKR creati, ogni mese questi devono essere monitorati attraverso degli eventi di Check-in per tracciarne progressi e aggiornarne le percentuali di raggiungimento; trimestralmente i team devono chiedersi se quegli OKR siano ancora validi o, a causa di mutati scenari interni o esterni, debbano essere aggiornati se non addirittura abbandonati in favore di nuovi.
Lean Portfolio Management (LPM)
Le modalità tradizionali di gestione dei portafogli delle iniziative aziendali seguono solitamente queste regole:
- Pianificazione annuale
- Definizione e assegnazione centralizzata e rigida del budget
- Organizzazione delle iniziative in progetti
- Allocazione intermittente e temporanea delle persone ai progetti
- Misurazione degli output o del raggiungimento di fasi
- Perenne sovraccarico della domanda rispetto alla capacità effettiva di esecuzione
Il Lean Portfolio Management, invece:
- Identifica annualmente il budget, ma lo organizza per categorie o orizzonti temporali
- Rivede ed eventualmente riassegna il budget trimestralmente in maniera flessibile
- Definisce linee guida e guardrail per favorirne una gestione decentralizzata dello stesso
- Finanzia team stabili a capacità fissa
- Organizza i team per flussi di valore (Value Stream) che perseguano obiettivi di business misurabili
- Definisce caratteristiche di prodotto di alto livello, modificabili in corso d’opera in funzione di risultati e obiettivi
- Prevede eventi mensili (Sync) e trimestrali (Review) per la verifica dei risultati generati dalle iniziative del portafoglio
- Organizza rilascio e raccolta di valore in MVP (Minimum Viable Product) per ottenere:
- Stime di costi accurate a breve termine e di alto livello a lungo termine
- Convalida anticipate delle ipotesi di beneficio formulate
- Capacità di verifica veloce dei risultati al fine di decidere se continuare, modificare o abbandonare l’esecuzione delle iniziative, senza attendere il termine previsto in fase iniziale
I portafogli Lean raccolgono iniziative allineate ai temi strategici aziendali, definiscono una propria visione (quali obiettivi si vogliono raggiungere con una gestione integrata di quelle iniziative). Il budget viene assegnato ai flussi di valore in base alla loro rilevanza strategica nella realizzazione degli obiettivi aziendali stessi.
Le iniziative entrano nel portafoglio seguendo specifiche linee guida (ad esempio, dimensione, durata, strategicità, ecc.) e procedono attraverso il processo di gestione del portafoglio secondo una logica Lean-Pull, il cui scopo è di procedere in modo incrementale ad aumentarne la comprensione generale e dei benefici relativi, con il fine di valutare se valga effettivamente la pena investire nella fase implementativa, oppure se le singole iniziative sotto analisi debbano essere abbandonate o parcheggiate.
L’intero processo è sempre eseguito con un atteggiamento attento ad evitare sprechi di tempo o risorse.
Alle iniziative approvate viene quindi assegnato il budget stimato per la realizzazione del primo incremento di valore (MVP) e che vedrà coinvolti team inter-funzionali a capacità fissa.
Al termine della realizzazione di quell’MVP, i risultati vengono misurati e se in linea con le ipotesi formulate, verrà stanziata la parte successiva del budget; in caso contrario l’iniziativa verrà rivalutata ed eventualmente annullata, utilizzando la rimanenza di budget pre-allocato ma non consumato, ad altre attività a maggiore valore.
Come collegare gli OKR con l’LPM
Combinare le due pratiche permette di moltiplicarne il potenziale e il valore delle singole. Quelli riportati di seguito sono alcuni punti di contatto tra le due pratiche.
Come è intuibile, riunire un sottoinsieme di iniziative sotto il cappello di un portafoglio porta diversi vantaggi: processo di selezione più rapido, migliore visione del quadro generale, maggiore collaborazione tra le parti, efficientamento dell’utilizzo delle risorse, miglioramento della misurazione delle prestazioni, riduzione del time-to-market, riduzione dei rischi.
Quei vantaggi vanno formulati, chiariti, resi trasparenti e verificati costantemente per garantire l’attesa creazione di valore: e allora, perché non descriverli utilizzando proprio la tecnica degli OKR e misurandone il valore mensilmente?
Come detto gli OKR dovrebbero essere descritti a livello aziendale e assicurano l’allineamento con gli obiettivi strategici a tutti i livelli.
Gli OKR dovrebbero essere utilizzati per identificare quali iniziative siano in grado di realizzare gli obiettivi sottostanti portando al raggiungimento dei risultati chiave (Key Results) di riferimento.
Le attività così identificate, potranno quindi entrare a far parte di un portfolio ed essere gestite attraverso LPM.
Ogni iniziativa che entra nel processo di gestione del portafoglio può essere a sua volta descritta utilizzando un OKR, garantendo una maggiore chiarezza intento e modalità di misurazione dei risultati.
In aggiunta, e come descritto sopra, gli OKR devono essere monitorati mensilmente ed eventualmente rivisti e modificati trimestralmente. Perché allora non includere quei momenti nei Sync di Portfolio mensili e nelle Review di Portfolio trimestrali?
Se ci chiedeste qual è la caratteristica più potente degli OKR, vi risponderemmo la loro flessibilità e adattabilità rispetto al contesto. La loro revisione trimestrale deve avvenire in tutte le aree organizzative a seguito della fase Misurazione e Aggiornamento succitata, seguita nuovamente dalla fase di Allineamento.
Questo processo riallinea “automaticamente” l’intera azienda, creando la capacità organizzativa di definire strategie realmente adattive e flessibili.
Articolo a cura di Emiliano Soldi
Business Agility Coach
Agile Enterprise Transformation Coach
