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I superpoteri di un leader Agile

Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia adattiva aperta.

Viviamo una realtà che muta velocemente e talvolta in modalità radicale.

Molteplici fattori impattano sulla realtà delle nostre vite e ne condizionano giornalmente scelte e decisioni. Su alcuni di quei fattori possiamo intervenire direttamente, su altri esercitiamo un’influenza solo indiretta, in altri casi non siamo in grado neppure di percepirli e ne vediamo solo gli effetti una volta accaduti, e solo a distanza di tempo.

Nel campo del business gli interessi si sovrappongono e creano interconnessioni spazio-temporali spesso sconosciute; i rapporti di partnership e competizione si intrecciano e i limiti imposti da vincoli di costi, tempi e qualità, possono scatenare reazioni a cascata.

Non vi è dubbio che contesti come quello appena descritto possano essere classificati come complessi, dove regnano incertezza, ambiguità e volatilità.

Come sappiamo, di fronte a tali scenari è impossibile predire con certezza se determinate soluzioni o prodotti verranno ben accolti dal mercato e neppure progettare con dovizia di particolari come quei prodotti o servizi debbano essere sviluppati.
In quei casi è invece necessario affidarsi alla sperimentazione, avanzare empiricamente per tentativi, per iterazioni, al fine di testare in maniera puntuale validità e fondatezza delle ipotesi di partenza ed efficacia e risultati delle azioni intraprese.

Il valore più importante da ricercare nell’esecuzione di quei tentativi sarà il feedback: unico e solo elemento in grado di chiarire se la strada intrapresa sia quella che i mercati vogliono veder percorsa o meno.

Il flusso di feedback continuo risultante da tali tentativi e iterazioni dovrà quindi essere ascoltato, interpretato e assecondato nei suoi sviluppi; svelerà “segreti” e insegnamenti in grado di intercettare e fare proprie opportunità inaspettate, o di evitare rischi che sino ad un attimo prima di palesarsi erano sconosciuti.

Navigare tale variabilità è impresa assai ardua e richiede un set di attitudini specifiche. I leader alla guida di quelle aziende avranno bisogno di sviluppare capacità organizzative fuori dalla norma, veri e propri superpoteri così riassumibili:

  • Disegno organizzativo agile
  • Cambiamento continuo accelerato
  • Sviluppo incessante delle persone
  • Processo decisionale flessibile
  • Strategia adattiva aperta

Disegno organizzativo agile

Le tradizionali organizzazioni piramidali non tengono più il passo con il livello di innovazione richiesto dai mercati a seguito di progressi tecnologici, nuovi modelli di business, crisi politiche, sanitarie o climatiche.

Oggi le aziende invece di essere organizzate in funzioni o dipartimenti, dovrebbero ripensare a se stesse come a ecosistemi fatti di piccoli team indipendenti, dove diversità e inter-funzionalità sono attributi primari, e in cui la cooperazione disintermediata è la norma.

Le organizzazioni che hanno fatto un passo in tal senso, hanno inoltre ben compreso che l’esecuzione di troppe iniziative contemporaneamente porta solo alla diluzione di energie, al conseguente allungamento del time-to-market e alla contrazione della qualità complessiva dei loro prodotti e servizi.
Esse invece sono consapevoli dell’importanza di assegnare priorità e limitare il WIP (work in progress) delle attività in corso, limitando il multi-tasking, accelerando quindi il rilascio di valore al mercato.

Fanno sapiente uso di algoritmi come il COD-Cost of Delay e WSJF-Weighted Shortest Job First per gestire le priorità dei loro portafogli di iniziative in modalità Lean-Agile, fanno uso di OKR-Objective and Key Results per misurarne in maniera puntuale i risultati e per creare una connessione viva e dinamica tra i più alti obiettivi strategici aziendali e quelli più operativi dei team sul campo.

In quelle aziende concetti come focalizzazione, autonomia e responsabilità delle persone non sono slogan ma principi tenuti in primaria considerazione nel momento del disegno di gruppi di lavoro e delle relative modalità di lavorative. Per fare in modo che questo accada con il minor numero di passaggi e nella maniera più fluida possibile, rivedono e “smantellano” i troppi strati gerarchici, evitando eccessive separazioni tra il top-management e chi lavora in prima linea.

Un’organizzazione piatta è veloce, reattiva e coesa per natura

Un’organizzazione adattiva può essere rappresentata come una rete, la cui governance è distribuita tra i diversi nodi (team e persone) i quali hanno chiare missioni e sono indipendenti e focalizzati, in grado di interagire tra loro senza la necessità di attendere permessi da nessun superiore, ma possono concentrarsi unicamente sul raggiungimento dei propri obiettivi e implicitamente di quelli delle organizzazioni di appartenenza.
Vere e proprie “cellule” indipendenti che operano nel segno del loro incarico e che insieme alle altre cellule con cui collaborano e interagiscono formano tessuti organizzativi in grado di flettersi, adattarsi e modellarsi in relazione agli stimoli esterni, cui sono esposti direttamente.

Cambiamento continuo accelerato

A causa dei continui stimoli esogeni, le organizzazioni hanno bisogno di trasformarsi continuamente passando da uno stato organizzativo all’altro e ancora al successivo, in tempi relativamente brevi.

Un tale carico di sollecitazioni continue, se non ben gestite e indirizzate, potrebbero essere sfibranti nel medio-lungo periodo per le persone appartenenti a quelle organizzazioni. I loro leader devono pensare attentamente a come facilitare quel processo, sviluppando e migliorando le proprie capacità e competenze nel campo della gestione del cambiamento (Change Management).

Cambiare costa energie fisiche e mentali da non sottovalutare. Per avviare correttamente quel percorso è necessario che le persone coinvolte ne capiscano appieno i motivi sottostanti, quali risultati porterebbe e a quali conseguenze si sarebbe esposti in caso di fallimento.

I leader che devono facilitare transizioni di quel tipo hanno sviluppato ottime doti di comunicazione, sanno creare il giusto senso di urgenza all’interno dell’organizzazione, a raccontarne la visione, e a descriverne il futuro atteso.

Sanno quanto sia importante per il morale mostrare e comunicare i risultati raggiunti, anche i più piccoli, celebrando tanto i successi quanto i fallimenti; i primi come segnale a testimoniare la bontà della strada intrapresa, i secondi come spunti di apprendimento da diffondere e condividere all’interno dell’organizzazione per essere “digeriti” e diventare conoscenza generalizzata, evitando di commettere nuovamente quegli errori.

Questi leader lavorano costantemente alla rimozione degli impedimenti e fanno tesoro dei risultati e degli insegnamenti raccolti modificando di conseguenza processi, procedure, ruoli, politiche e linee guida, e lavorando costantemente all’aggiornamento del DNA aziendale fatto di cultura, credenze e modelli mentali appartenenti al passato.

Metodologie e approcci di gestione del cambiamento come ADKAR, Kotter XLR8 (Accelerate) e Lean Change Management, sono le basi su cui fare leva per programmi di cambiamento con ambizioni come quelle descritte.

Sviluppo incessante delle persone

Il primo e più importante capitale di un’azienda è rappresentato dalle persone. Lo sviluppo delle stesse, in termini di capacità e competenze, deve quindi essere al primo posto delle proprie priorità aziendali e dei loro leader. Nessuna tecnologia all’avanguardia, ridisegno di modelli operativi o nuova strategia aziendale, potranno mai avere successo se si sottovaluta di prendersi cura delle persone e della loro crescita professionale.

Peter Drucker è stato uno dei primi a far luce sull’importanza della conoscenza per i lavoratori.

Una delle sue citazioni più importanti degli anni 70-80, ci racconta che la risorsa più preziosa di un’organizzazione del 21° secolo, sarebbero stati i suoi lavoratori e la loro conoscenza.
I “knowledge worker”, così li ha battezzati, sono lavoratori il cui capitale principale è appunto la conoscenza posseduta e l’intelletto il loro primario strumento di lavoro.
Quel tipo di lavoratore non può essere controllato o “gestito” da vicino, al contrario egli determina in autonomia le proprie modalità di lavoro e i capi potranno solo supportarlo ed aiutarlo nello svolgimento del suo compito e nel raggiungimento dei risultati.

Jurgen Appelo fa un passaggio ulteriore; lavorando su quanto affermato da Drucker, ne rinnova il significato delineando perfettamente le sfide e che oggigiorno ogni professionista deve affrontare:

In questo secolo, c’è meno bisogno di sapere le cose e più bisogno di saper fare le cose.
Nel 21° secolo, sapere come usare uno strumento ha poco valore: gli strumenti emergono e scompaiono sempre più velocemente e continuamente.
Questo secolo è in via definitiva il secolo dei lavoratori creativi.
Quelli che investono il loro tempo nella sperimentazione e nella pratica, aggiornando e sostituendo continuamente le proprie conoscenze e il proprio sapere.

Viene introdotta la figura del “creative worker”, dove la conoscenza certo rimane di primaria importanza, ma deve essere continuamente aggiornata, estesa, rimpiazzata, al servizio della creatività.

Per un leader, sapere ingaggiare le persone in questa sfida risulta fondamentale. Essi sono consapevoli che cambiamenti di quel tipo richiedono alle persone l’acquisizione continua e costante di nuove abilità e competenze, che indirizzano con attività di formazione, coaching e mentoring mirato.

Ma non basta.

Quei leader devono essere innovativi, stuzzicare e coinvolgere le persone, progettare programmi di formazione attrattivi, invitare persone ispirate e conosciute a tenere discorsi e workshop dedicati, creare spazi fisici e virtuali per favorire lo scambio di esperienze e utilizzare modalità non convenzionali per l’apprendimento e la condivisione delle informazioni come Open Space Technology, World Cafe, Lean Coffee, Community of Interest, Liberating Structures.

Processo decisionale flessibile

Come affermato nella parte iniziale di questo articolo, per rispondere opportunamente agli stimoli esterni, anche i comportamenti e i processi decisionali devono essere flessibili e adattarsi alle situazioni che si vivono di volta in volta, in quanto potrebbero richiedere approcci differenti a seconda dei casi. Il framework Cynefin spiega egregiamente quali orientamenti decisionali siano necessari in ciascuno dei quattro quadranti del suo modello, a rappresentazione di specifici contesti.

In contesti semplici o chiari (Clear) le relazioni tra causa ed effetto sono evidenti e tutte le persone coinvolte hanno chiarezza di cosa stia accadendo e di come comportarsi. In quei casi i leader devono assicurarsi che sia in atto un processo adeguato, per poi affidarsi alla delega. Esistono certamente in quei casi delle best practice da applicare e non è necessaria una comunicazione frequente e interattiva in quanto non sono attese variazioni o sorprese.

I contesti complicati (Complicated) possono prevedere più di una soluzione. Non sono immediatamente riconducibili le relazioni tra causa ed effetto, se non a valle di diagnosi precise. In quei casi i leader devono affidarsi ad esperti per l’analisi del problema e la ricerca di soluzioni.

I contesti complessi (Complex) sono fluidi e in continuo mutamento, dove l’incertezza è la norma. Qui i leader devono navigare la situazione, raccogliere informazioni, rimanere vigili su relazioni o pattern emergenti. Procedere per esperimenti successivi è la chiave per arrivare a formulare ipotesi di possibili soluzioni. Incoraggiare la diversità e il dissenso all’interno del processo decisionale, favorisce la creatività e ne accelera i tempi.

Infine, può accadere di ritrovarsi nel caos in cui è impossibile ipotizzare soluzione alcuna; sperimentare e procedere empiricamente potrebbe non portare da nessuna parte e consumerebbe tempo prezioso. In questi casi la prima cosa da fare è di stabilizzare la situazione agendo e prendendo decisioni immediate. Stili direttivi e di comando e controllo in questi casi sembrano essere l’unica arma a disposizione del leader.

Una volta stabilizzata la situazione, di solito il contesto si sposta in uno dei quadranti sopra descritti per cui per i leader è possibile assumere gli atteggiamenti decisionali relativi.

Strategia adattiva aperta

Tradizionalmente la strategia è pensata dal top management che avendo totale visibilità degli equilibri e dell’economia dell’azienda, conoscendo i mercati di riferimento e la concorrenza, elabora i migliori piani affinché l’organizzazione possa prosperare nei successivi 3 -5 anni. La strategia viene quindi: 1) formulata, 2) comunicata, 3) eseguita.

Semplice, lineare, con confini netti tra chi elabora e chi esegue. Oggi le modalità tradizionali di formulare, comunicare ed eseguire le strategie su lunghi periodi non funzionano più e spesso sono dannose.

Strategia Aperta

Le aziende che adottano questo approccio credono che partecipare alla formulazione della strategia possa essere un esercizio aperto a chiunque in azienda abbia abbastanza informazioni, competenza e creatività per suggerire ciò che la propria azienda dovrebbe perseguire nel prossimo futuro.

Ovviamente consolidamento e formalizzazione finale della strategia rimane responsabilità del top management, ma una compartecipazione nel raccogliere informazioni e formulare idee e suggerimenti da parte dei dipendenti che vivono azienda e mercati da molto vicino, aumenta da un lato la probabilità di successo e dall’altro assicura una maggiore e più attiva partecipazione degli stessi nella sua esecuzione.

Strategia Adattiva

La frequenza con cui mercati e clienti maturano nuove necessità, non permettono più ad alcuna strategia di durare intonse per anni.

Le aziende agili formulano ancora una strategia di alto livello, ma evitano di dettagliarla in piani precisi. La scompongono invece in temi strategici per cui vengono ipotizzati risultati di business misurabili e per i quali vengono identificate iniziative di dimensioni medie, espresse e comunicate attraverso OKR, eseguite in modalità iterativo/incrementale e i cui risultati vengono ridiscussi ogni trimestre.

Le aziende agile formulano le proprie strategie in modalità aperta e/o adattiva al fine di verificare ipotesi e risultati attesi con cicli di feedback molto corti ed essere in grado di adeguare velocemente il corso delle stesse

In conclusione, i leader delle organizzazioni che vogliono intraprendano il viaggio verso l’agilità aziendale, dovranno possedere alcune competenze chiave: Disegno organizzativo agile, Cambiamento continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia adattiva aperta.

Le giuste passione, pratica e dedizione li trasformeranno in potentissimi superpoteri.

 

Articolo a cura di Emiliano Soldi

Emiliano Soldi

Business Agility Coach
Agile Enterprise Transformation Coach

Emiliano è un professionista appassionato, che lavora in ambito IT e Consulting da oltre 20 anni.

Nasce come sviluppatore nei primi anni Novanta. Ha poi guidato per quindici anni una società di consulenza e sviluppo software; periodo in cui è entrato in contatto diretto con approcci metodologici come Agile, Lean e Change Management.

Competenze che ha ulteriormente consolidato nell’esperienza successiva come Agile Coach, dove ha facilitato diverse trasformazioni agili in ambiti banking, energy, Telco, Pharma.

Ha partecipato in qualità di relatore a diverse conferenze su temi Agile, in Italia e all'estero.

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