La cultura aziendale rappresenta la personalità di un’organizzazione

Voglio prendere spunto da un articolo di Fabio Barbini in cui l’autore, a proposito di cultura, aveva fatto riferimento al dipinto di Raffaello “Scuola di Atene”: in questa opera possiamo riconoscere, come figure centrali, in un gruppo di persone che conversano, Platone e Aristotele che discutono di idealismo e realismo. Platone, con l’indice verso l’alto che sembra indicare una risalita dal disordine dei fenomeni all’ordine astratto dei concetti, rappresenta l’idealismo; Aristotele, invece,  con la mano tesa ed aperta ed il palmo rivolto verso il basso, sembra indicare il processo opposto e complementare a quello indicato da Platone, ovvero il ritorno dal mondo intellegibile del realismo. I due sembrano voler mediare tra l’astrazione delle teorie e l’applicazione delle stesse nella realtà, ovvero ciò che serve all’uomo. Traslando questo concetto nella realtà delle nostre organizzazioni possiamo affermare che le culture organizzative fanno propria questa immagine proponendo metodi, valori e relazioni affinché la loro applicazione, nel mondo reale, possa garantire il successo di quanto intrapreso.

“La cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.” (Edgar Schein)

La cultura di un’organizzazione comprende le credenze, le norme, i valori e gli atteggiamenti che regolano tutte le parti, abitudini e regole scritte e non scritte che sono state sviluppate nel tempo e sono considerate valide; ha, inoltre, la capacità di modellare i processi organizzativi e decisionali, guidare le azioni ed i comportamenti di tutti i dipendenti. Include le aspettative, le esperienze, la filosofia ed è espressa nell’immagine di sé dei membri, nei meccanismi interiori, nelle interazioni con il mondo esterno e nelle aspettative future. Si manifesta negli assunti fondamentali che guidano un’organizzazione e si concretizza nei comportamenti, nei valori che caratterizzano la stessa organizzazione, sia all’interno che all’esterno. I modelli che forniscono stabilità ad un’organizzazione, allo stesso tempo, possono portare alla creazione di una cultura molto forte che potrebbe costruire muri difficilmente valicabili che ostacolano la competitività.

Non ci sono regole rigide da dover seguire per costruire una cultura organizzativa, ma mediante alcune riflessioni si può individuare un percorso da intraprendere che sia unico, specifico e distintivo.

• Leader – sono vitali per creazione e lo sviluppo della cultura, ma il rapporto tra leadership e cultura non è unilaterale. I leader, attraverso esperienze e conoscenze, possono creare o essere influenzati da molte e differenti culture sul posto di lavoro. I leader sono i principali artefici della cultura e devono cercare di mantenere o far evolvere la cultura di un’organizzazione; allo stesso tempo, una cultura organizzativa consolidata influenza lo stile di leadership.

La cultura dovrebbe aiutare le persone nel raggiungere i loro obiettivi lavorativi ed a volte anche personali, suggerendo come comportarsi. Raggiungendo, con la consapevolezza che un leader lo sta aiutando nel raggiungere un obiettivo, una maggior soddisfazione. In tal modo la cultura organizzativa, la leadership e la soddisfazione sul lavoro sono legate in modo indissolubile.

• I vertici delle organizzazioni – devono favorire il cambiamento culturale affinché il cambiamento possa coinvolgere tutta l’organizzazione. Devono identificare gli agenti del cambiamento: quali sistemi, procedure, politiche e regole devono essere cambiati perché diventino le chiavi per raggiungere l’allineamento ai nuovi valori e di conseguenza del successo organizzativo.
• Motivazione – dei dipendenti deve essere incoraggiata attraverso la conoscenza e l’ascolto affinché possa crescere la lealtà nei confronti dell’azienda. Unitamente alla comprensione dei meccanismi di motivazione di ogni dipendente, deve essere fornita un’adeguata formazione a tutti i dipendenti per aiutarli a comprendere processi, sistemi e procedure.
• Cultura evolutiva – la cultura come l’organizzazione è sempre in movimento. I membri di un’organizzazione, mentre interagiscono e lavorano, acquisiscono esperienza imparando cosa produce azioni di successo e cosa no. In questo modo, la cultura evolve affinché l’organizzazione rimanga rilevante in un ambiente che cambia. Particolare attenzione deve essere rivolta al cambiamento della cultura organizzativa perché spesso i dipendenti possono fare resistenza. Sarà compito dei leader convincerli dei benefici che introdurrà il cambiamento, agendo su vision e motivazione.
• Visione strategica – fornisce la direzione per il futuro cambiamento culturale.
• Sottoculture – sono esemplificative di un diverso livello di congruenza con i valori della cultura dominante. In un’organizzazione adattabile e agile può essere più opportuno far emergere alcuni tipi di sottoculture, caratterizzate da norme o convinzioni condivise, piuttosto che cambiare la cultura dell’intera organizzazione

Differenti teorie sulle organizzazioni sono state formulate e ritengo che le due maggiormente degne di nota sono quelle formulate da Edgar Schein e Joanne Martin.

E. Schein rappresenta la cultura organizzativa mediante tre livelli:

• Artefatti (livello fisico) – gli elementi che consentono di rendere visibili i valori e gli assunti di base della cultura organizzativa: linguaggi, comportamenti adottati dai membri dell’organizzazione, tecnologia utilizzata, ambiente fisico o sociale;
• Assunti di base (valori dichiarati) – convinzioni a cui i membri dell’organizzazione fanno riferimento in modo automatico, consolidando il senso di appartenenza e aumentando il consenso nei confronti dei vertici dell’organizzazione;
• Assunti fondamentali – convinzioni inconsce, percezioni ed il dare per scontato sono elementi radicati nella cultura organizzativa e sono difficili da modificare.

In merito a come le persone percepiscono la cultura organizzativa J. Martin ha individuato tre differenti prospettive:

• Prospettiva dell’organizzazione – vede la cultura quale strumento per creare integrazione e accordo tra i componenti dell’organizzazione, mediante la coerenza, l’immediatezza e la condivisione dei valori definiti e resi ufficiali dall’organizzazione;
• Prospettiva della differenziazione – identifica nell’ambito di una stessa cultura diverse subculture a volte in conflitto tra loro;
• Prospettiva della frammentazione – evidenzia la realtà come una pluralità di punti di vista variabili e imprevedibili fra tutti i componenti di un’organizzazione. In questo caso l’ambiguità è il tema principale che ne definisce la cultura organizzativa.

Lo sviluppo di una cultura organizzativa deve essere un fatto volontario, non può crescere in modo spontaneo perché deve nutrirsi di valori, vision e convinzioni.

Articolo a cura di Antonio Bassi

• Autore
• Bio

Antonio Bassi

Antonio Bassi, PMP®. Dopo aver dedicato 25 anni in aziende di natura bancaria, informatica, telecomunicazioni e della consulenza, approda in SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), dove è docente di Project Management sia nella formazione di base che nella formazione continua. Responsabile del Master SUPSI in Project, Program e Portfolio Management. Presidente dell’Associazione di Project Management-Ticino (APM-Ticino).

Autore dei libri:

• Il ruolo del Project Manager – Franco Angeli 2006
• Gestire l’innovazione nelle PMI - Il Project Management come competenza manageriale – Franco Angeli 2007
• Il valore strategico della comunicazione nel project management – Franco Angeli 2007
• Project Manager al lavoro: strumenti e tecniche – Franco Angeli 2009
• Partecipare a un progetto – ETAS 2010
• Maturità nei progetti – Franco Angeli 2011 (prefazione di R. Archibald)
• Knowledge e Project Management, Springer, 2017