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A proposito di trasformazione digitale (ancora…)

La trasformazione digitale è una trasformazione economica

I cambiamenti indotti dalla disponibilità delle tecnologie nel tessuto industriale (trasformazione digitale) non possono essere considerati un semplice momento di innovazione tecnologica, ma devono essere considerati una trasformazione del sistema economico e industriale nel suo complesso e, come tali, “…indicano la rinuncia alla produzione di un bene per incrementare la produzione di un altro (informazioni e conoscenze ndr) attraverso lo spostamento a questo fine delle risorse produttive…” (Treccani).

Si tratta “di un cambiamento unidirezionale ed irreversibile nelle attività economiche dominanti, molto diverso dalle crisi o recessioni cicliche nonostante la somiglianza dovuta ai fenomeni con cui si esse manifestano (disoccupazione, cambiamenti della tecnologia, malcontento socio-politico, fallimenti, etc…)”; per questo “gli strumenti e gli interventi utilizzati per combattere una crisi sono inefficaci per affrontare una trasformazione non ciclica…” (Wikipedia) ed è opportuno ripensare tutte le dimensioni aziendali.

Servizi e beni (asset) intangibili

La trasformazione digitale coinvolge infatti non solo la dimensione commerciale o di relazione con il mercato, ma la gestione di tutti gli asset intangibili dell’azienda (dati, informazioni, pratiche,…) e i relativi processi verso il mercato, al proprio interno e verso gli stakeholders.

Già negli anni ’80 H. Itami aveva sottolineato la rilevanza delle “risorse invisibili” (i.e. informazioni e conoscenze), distinguendo tra:

  • risorse ambientali che fluiscono dal mercato verso l’azienda (es. conoscenze di mercato, relazioni con i fornitori,…),
  • risorse interne che si originano e rimangono in azienda (es. cultura aziendale, capacità di gestire, comportamenti, abilità delle persone,…)
  • risorse aziendali che fluiscono dall’azienda verso il mercato ( es. reputazione dell’azienda, immagine marca e aziendale, gestione canali,…)

Prima della digitalizzazione, informazioni e conoscenze (le “risorse invisibili”) potevano essere gestite e patrimonializzate dalle aziende solo trasferendole su supporti fisici, incorporandole nei processi (sistemi di produzione) oppure ricorrendo a (e quindi sviluppando una dipendenza da) le risorse umane.

Con la rete cambia tutto

La trasformazione inizia con l’affermarsi di Internet e delle tecnologie ad essa collegate. La standardizzazione, imposta dalla rete, dei formati di digitalizzazione e trasferimento dei media rende possibile un drastico abbattimento dei costi (e dei tempi) di produzione, elaborazione e trasferimento di informazioni e conoscenze e consente di accumulare e gestirne economicamente quantità prima impensabili.

Le dimensioni della trasformazione digitale

Il framework proposto dal Centro per il Digital Business del MIT permette di individuare, a seconda delle esigenze della singola azienda, i “punti di attacco” più convenienti per affrontare la trasformazione digitale e riguarda e interconnette tutte le dimensioni aziendali: la “customer experience”, i processi operativi e i modelli di business. (nel seguito tra parentesi le tipologie di risorse invisibili coinvolte in ogni aspetto)

Il primo aspetto da considerare è ovviamente la “customer experience”:

  • Customer touchpoints. Si tratta di ripensare l’esperienza utente alla luce della rete e delle tecnologie digitali: quali servizi possano essere resi direttamente al cliente tramite la rete, in mobilità e/o in modalità self service, integrando canali fisici (negozi, rappresentanti, punti di assistenza,…) e canali digitali. (risorse ambientali e aziendali)
  • Conoscenza del cliente. I sistemi digitali di interazione con il cliente (vedi sopra) consentono di raccogliere informazioni, in tempo reale e a livello di singolo cliente, sia sulla domanda (e-commerce), che sul livello di soddisfazione e/o sulla qualità dell’offerta, (sistemi di supporto e assistenza online). Queste risorse invisibili (ambientali) possono quindi essere raccolte e gestite a costi marginali e, soprattutto, in tempo reale. (risorse ambientali)
  • Crescita della “top line”. La conoscenza del cliente porta ad un aumento sostenibile dei volumi di vendita tramite l’adeguamento tempestivo dell’offerta a mutate condizioni di mercato oppure tramite la sua personalizzazione verso il singolo utente (one to one marketing). (risorse aziendali)

La crescita della “top line” richiede che i processi interni vengano adeguati alla nuova customer experience e alle aspettative che ne derivano:

  • Informatizzazione dei processi. Aumento delle performance, ma soprattutto integrazione con i sistemi di interfaccia con il cliente e sviluppo di nuove funzionalità legate ai nuovi modelli di business (vedi sotto). Un esempio per tutti: l’integrazione tra i sistemi di interfaccia con il cliente e i sistemi di pianificazione della produzione e/o di gestione della supply chain. (risorse interne e risorse ambientali)
  • Gestione dei processi. I bassi costi di gestione e la grande mole di dati, sia di mercato che interni (generati dall’informatizzazione dei processi), consentono e obbligano a: decisioni basate sui dati, gestione efficace delle relazioni, trasparenza operativa. (risorse interne)
  • “Enablement” delle risorse umane. L’ampia disponibilità e l’accelerazione del ciclo di vita delle informazioni e i nuovi modi di gestione dei processi impongono nuovi modelli organizzativi e di gestione delle risorse umane (es. smart working) e la conseguente ridefinizione del posto di lavoro (“Digital workplace”). (risorse interne)

Per finire, la trasformazione digitale non tocca solo prodotti e servizi esistenti, ma apre a (e spesso impone) nuovi modelli di Business:

  • Modifiche ai business esistenti. Affiancare servizi intangibili ai prodotti fisici, trasformando l’offerta fisica in digitale (es. banche online), costruendo dei contenitori digitali di servizi preesistenti, propri e/o di terzi (es. App per servizi di mobilità urbana). (risorse aziendali)
  • Nuovi Business (digitali). Pensare nuovi prodotti/servizi erogabili in rete e ridefinire i perimetri organizzativi reperendo informazioni e competenze in rete e con modalità impensabili senza le tecnologie digitali. (risorse aziendali)
  • Globalizzazione digitale. E’ un livello di trasformazione per le aziende che operano su scala globale e va dall’integrazione tra aziende, alla redistribuzione di autorità e processi decisionali (p.es. tramite strumenti di comunicazione online) alla condivisione di servizi digitali (es. Cloud). (risorse interne)

Come si vede la trasformazione digitale coinvolge tutte le dimensioni dell’azienda, dal medio lungo/termine (modello di business), al quotidiano (esperienza utente) e non si tratta di un fenomeno transitorio essendo legata al mutamento (irreversibile) dei modi e degli strumenti della comunicazione, ma, soprattutto, non si esaurisce nell’adozione di nuove tecnologie nel rapporto con il mercato o dentro l’azienda.

A cura di: Alvaro Busetti

Alvaro Busetti opera come consulente free-lance e formatore. La sua vita professionale si è svolta nell’ambito dell’Information Technology con particolare riguardo agli aspetti progettuali e innovativi dal punto di vista organizzativo, applicativo e tecnologico. Ha svolto attività di conduzione progetti, coordinamento di unità produttive, attività di staff e supporto a livello Aziendale, di Gruppo e attività consulenziale per il top management del Cliente nel mercato dei Trasporti, Pubblica Amministrazione, Sanità, Industria, Servizi. Si è occupato di Intelligenza Artificale, digital workplace e Office Automation, soluzioni Intranet, Sistemi multimediali, di Unified Communication e di Social Collaboration.

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