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Il Triage dei Problemi: uno snodo cruciale della Gestione Organizzativa

Una spia che non si spegne

Un aereo di linea in fase di decollo raggiunge nei tempi previsti la quota dove il Comandante inserisce il pilota automatico.

Tutto è andato bene ma il Secondo Ufficiale nota che una spia è accesa: il rientro di uno dei carrelli non si è concluso. Si esegue la procedura prevista ma la spia rimane accesa.

Si sviluppa un dibattito sulla possibile causa tra chi sostiene che bisogna approfondire e chi assicura che si tratta di un guasto elettrico, probabilmente dovuto ad un contatto.

Nasce una sorta di gara a risolvere il problema, che focalizza l’attenzione di tutto l’equipaggio, ma la spia rimane ostinatamente accesa. Ormai anche il personale di bordo partecipa alla discussione cosicché nessuno si accorge che il Pilota Automatico si è sganciato e l’aereo sta abbassandosi rapidamente.

L’ultima traccia di conversazione registrata nella scatola nera segnala che il Comandante, resosi conto che il Pilota Automatico si è sganciato, chiede: “A che altezza siamo?”. Poi più nulla. Nessun sopravvissuto.

Management e Problem Solving

La risoluzione dei Problemi è almeno il 50% del Management. Se pensiamo ad un’organizzazione come una nave che procede in una direzione, tempeste, ostacoli, imprevisti vanno messi in conto.

Quando una squadra inciampa in un ostacolo, perde una partita, manca un obiettivo il Management e l’Allenatore si trovano ad un bivio: da una parte c’è l’alibi, dall’altra la Responsabilità.

L’alibi è la soluzione naturale che la psiche produce per difendere l’autostima.

L’assunzione di Responsabilità è figlia di un processo di maturazione dell’Ego. La Responsabilità permette di definire percorsi evolutivi, personali ed organizzativi.

La capacità di riparare l’Organizzazione, di farla evolvere per affrontare il prossimo ostacolo definisce la qualità del Management.

Il Triage dei Problemi: etichettare

Il Problem Solving è un’attività artigianale. Una lavorazione artigianale si caratterizza per passaggi tipici.

Il primo passo è la classificazione del problema, essenziale per indicare modi e tempi di intervento.

L’etichettatura trasforma la percezione.

Un problema percepito come molto grave viene affrontato in urgenza, mentre un problema percepito come irrilevante viene archiviato.

Ogni problema comprende elementi sommersi, dimensioni non visibili, che emergeranno solo dopo un’analisi accurata.

La prima questione è: come possiamo classificare un problema che non è ancora stato analizzato?

La risposta è nella Competenza, ovvero in quel mix di esperienza e conoscenza che non potrà mai essere demandato integralmente all’Intelligenza Artificiale.

La capacità di stabilire, sulla base di elementi sommari, la natura di un problema, è essenziale alla prima etichettatura, che deve contenere le informazioni e le indicazioni per favorire una lavorazione ottimale.

Usando la terminologia clinica, il primo inquadramento del caso avvia il paziente verso il percorso ottimale.

Tornando al Problem Solving nelle imprese, arriviamo ad una seconda questione: quali sono le categorie rilevanti per una etichettatura iniziale?

Per calare il piano d’azione nell’Agenda, è necessario indicare la dimensione del problema, la gravità e l’urgenza. Queste informazioni sono indispensabili per attivare lo spegnimento dell’incendio.

Ad esempio, se il problema si manifesta presso un cliente strategico, la squadra di pompieri avrà un segnale di priorità alta.

La prima analisi deve determinare se il danno è casuale, correlabile ad una causa eccezionale, o sintomo di una falla organizzativa, correlabile ad una causa che può ripresentarsi.

Per ridurre la vulnerabilità bisogna attivare una revisione strutturale o almeno un esame del Processo.

Il secondo passo: verso la soluzione

Quando l’etichettatura del Problema ci avverte dell’esistenza di una falla, bisogna scegliere se riparare oppure accettare la vulnerabilità.

Se decidiamo di rivedere l’Organizzazione avremo quindi due linee di lavorazione:

  1. azioni tampone, ovvero lo spegnimento dell’incendio.
  2. azioni preventive, ovvero di riduzione della vulnerabilità.

Le azioni tampone seguono tempi e logica organizzativa specifica, reattiva ed immediata.

Le azioni tampone saranno economiche se eseguite in coerenza alle informazioni funzionali: visione strategica e disponibilità di risorse.

Un enorme impegno per compensare un reclamo di un cliente non strategico distrae risorse da altri fronti e riduce la disponibilità di riserve.

Il processo di riparazione delle falle, ovvero di riduzione delle vulnerabilità segue una logica diversa, basata su disciplina e metodo.

La cultura manageriale fa la differenza ed il Problem Solving è la risorsa chiave.

La prima operazione è verificare l’etichettatura del Problema, verificando ricorrenza e gravità.

Dove un’Organizzazione soffre di disfunzioni multiple, ciò che è la norma, il Management deve stabilire priorità e declinare un’agenda.

Nei casi dove la riduzione del deficit comporta un’evoluzione del Processo, il cambiamento coinvolgerà il comportamento dei dipendenti, e la “Resistenza al cambiamento” va messa in conto.

Chi deve cambiare accetterà innovazioni nate nel gruppo piuttosto che novità imposte dall’alto.

Problem Solving: benefici della disciplina

Un gruppo Manageriale che affronta i Problemi con metodo porterà all’impresa benefici rilevanti, quali:

  • visione di insieme
  • capitalizzazione dell’esperienza
  • coerenza tra strategia e decisioni operative

L’applicazione del Metodo ha dei costi apparenti. Il coinvolgimento delle persone nel Problem Solving assorbe tempo dall’operatività.

Ma l’analisi economica deve comparare il Problem Solving efficace con le soluzioni maldestre, che conducono al ripresentarsi del medesimo problema oppure alla perdita di Leadership del gruppo dirigente.

La qualità del Management si riconosce con l’efficienza nel Problem Solving: affrontare situazioni problematiche con metodo significa risparmiare risorse e rinforzare la Leadership.  

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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