Il Business Case nel contesto dei progetti
Il Business Case è il documento che fornisce la giustificazione affinché un progetto possa essere sviluppato. Allo stesso tempo descrive il modo in cui il progetto è allineato agli obiettivi strategici dell’organizzazione.
Se ben strutturato consentirà di aumentare la percezione dei benefici e del valore del progetto, con la probabilità di ottenere il necessario supporto da parte degli investitori, sia interni che esterni all’organizzazione.
Cos’è, innanzitutto, il Business Case? È un insieme strutturato di informazioni per determinare se un progetto possa essere realizzabile (o continui ad esserlo) e, pertanto, idoneo all’investimento.
Generalmente si fa riferimento all’espetto più prettamente economico del progetto. Bisognerebbe, invece, valutare il contesto del progetto al fine di identificare quali sono gli obiettivi. Si possono, ad esempio identificare progetti:
- Obbligatori, perché ad esempio richiesti dal legislatore;
- Richiesti da un cliente;
- Per migliorare o innovare prodotti o servizi;
- Senza scopo di lucro.
La cui giustificazione potrebbe essere data da:
- ROI, se la giustificazione deve essere di tipo commerciale
- Se sono senza un ritorno economico, come i progetti che sono obbligatori o senza fine di lucro, dovrebbero essere identificati altri misuratori di natura non finanziaria, come un nuovo posizionamento sul mercato, la soddisfazione del cliente, l’efficienza … .
Vediamo ora quale dovrebbe essere l’uso e le caratteristiche del Business Case, mediante questa ipotesi di approccio:
- Descrivere il problema aziendale – definire il problema che mediante il progetto si vorrebbe risolvere. Descrivendo l’ipotetica soluzione non solo come una mera elencazione di requisiti ma anche come una descrizione, anche narrativa, di quello che dovrebbe essere il risultato al fine di fornirne una migliore definizione;
- Identificare eventuali soluzioni alternative e proporre la soluzione ottimale – come si fa a comprendere se la soluzione che si sta ipotizzando è la migliore? Non c’è una risposta immediata, la cosa migliore è quella di formulare una serie di possibili soluzioni per valutare quella più probabile. Una possibile strategia potrebbe essere la seguente, in un’ottica di valutazione ad alto livello:
- Identificare le possibili soluzioni alternative;
- Per ogni soluzione identificare i possibili benefici;
- Valutare i costi relativi ad ogni soluzione proposta;
- Valutare la fattibilità di ogni ipotetica soluzione;
- Valutare i rischi di ogni soluzione.
Alla fine, dovrà essere valutata quale potrebbe essere la miglior soluzione ipotizzabile, ad esempio, attraverso una valutazione, mediante un punteggio in base al rapporto costo/beneficio di ogni ipotesi.
- Valutare i benefici – valutazione, per ogni soluzione, di quelli che potrebbero essere i benefici che se ne potrebbero trarre, valutando attentamente non solamente i ritorni economici ma, in alcuni casi, quelli che vengono considerati come benefici intangibili che potrebbero essere applicati a determinati tipologie di progetti;
- Descrivere i rischi del progetto – dopo avere fatto una prima valutazione delle ipotesi bisogna anche considerare i possibili rischi, valutando:
- Rischi evidenti e meno ovvi;
- L’impatto relativo all’occorrenza del rischio;
- Eventuali benefici intangibili;
- Probabilità di occorrenza del rischio;
- Eventuali azioni di mitigazione.
- Definire i costi ed identificare i fondi – valutazione della modalità mediante le quali è possibile stimare i costi delle soluzioni, identificandone, se possibile, l’eventuale modalità di raccolta (prestito, donazioni, fondi aziendali, fondi personali …);
- Descrivere l’approccio – definizione delle modalità mediante le quali il progetto potrebbe essere implementato, per cui:
- Obiettivi;
- Ambito
- Deliverable;
- Fasi del progetto;
- Budget.
Nell’ambito della gestione dei progetti non tutti gli standard e le norme di riferimento trattano questo strumento, di valore strategico, allo stesso modo: c’è chi gli attribuisce una connotazione di ‘guida’ e chi, invece, gli attribuisce un mero significato di giustificazione del progetto.
- Prince2 – il Business Case è uno dei 7 principi su cui si fonda questa metodologia. Lo scopo è quello di garantire che in ogni momento del progetto sussista una giustificazione commerciale. La grande differenza rispetto agli standard, che seguiranno, consiste nel fatto che questi lo vedono unicamente quale strumento per giustificare e avviare un progetto. In questo contesto, un progetto, non solo non può essere avviato senza tale giustificazione, ma se questa dovesse venir meno, durante il progetto, per modifiche o extra-costi, dovrà essere interrotto o modificato: il progetto per sua natura è dinamico e deve essere mantenuto aggiornato, per tutta la durata del progetto, con le informazioni relative a costi, rischi e benefici che progressivamente saranno disponibili.
- PMI (Project Management Institute) – per la prima volta lo troviamo nella terza edizione del PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), solo come elemento di ‘input’ al processo per lo sviluppo del Project Charter (il mandato del progetto), neppure citato nel glossario. Nell’evoluzione del PMBOK il Business Case ha assunto sempre più importanza, arrivando, nella sesta edizione, ad essere descritto in modo appropriato ma, purtroppo, non ancora così determinante nella gestione delle evoluzioni del progetto.
- IPMA (International Project Management Association) – all’interno dello standard ICB (Individual Competence Baseline) assume una connotazione ed una rilevanza intermedia tra quanto proposto dal Prince2 e dal PMI. Sia nella terza che nella quarta edizione il Business Case assume un significato determinante non solo per l’avvio del progetto ma anche per la valutazione di quelle che possono essere le sue evoluzioni nel corso del tempo. Purtroppo, nulla dice o propone in merito alle azioni da intraprendere nell’ipotesi in cui il Business Case dovesse essere negativo.
Articolo a cura di Antonio Bassi
Antonio Bassi, PMP®. Dopo aver dedicato 25 anni in aziende di natura bancaria, informatica, telecomunicazioni e della consulenza, approda in SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), dove è docente di Project Management sia nella formazione di base che nella formazione continua. Responsabile del Master SUPSI in Project, Program e Portfolio Management. Presidente dell’Associazione di Project Management-Ticino (APM-Ticino).
