Cercasi candidati “skillati”: un altro modo per sbagliare la selezione del personale
16 Novembre 2020
Il dilemma delle competenze
20 Novembre 2020

Smart Working: quali competenze soft per capi e collaboratori?

Velocità, collegamento attraverso Zoom, Webex o altro, video, volume, scaletta riunione, orario e giorno: tutto è pronto, l’aspetto tecnico è più o meno adeguato, dati i tempi veloci di adattamento del layout della stanza-postazione di ciascuno. Naturalmente le competenze specialistiche di tutti sono al top e non mettiamole qui in dubbio.

Ma non è detto che tutto ciò sia sufficiente per lavorare in modo efficace e per coordinarsi tra capo e collaboratori in questa nuova e, dai tempi del Covid, forzata modalità di lavoro smart. Diciamola tutta: agile, addirittura intelligente!

Quello che da decenni sembrava un modo di lavorare utopico, per pochi visionari o pochi eletti, ora – dal lockdown della primavera 2020 – è diventato una modalità di smart working (ma in molti casi sarebbe meglio dire home working, perché in sé lavorare da casa è “telelavoro”) che di colpo coinvolge, finora, più di 6 milioni di persone.

Improvvisamente, alla velocità quasi della luce, con un’accelerazione storica inaspettata, capi e collaboratori si sono ritrovati a riorganizzare case, stanze, spazi, orari, e questo solo guardando gli aspetti logistico-organizzativi. Per non parlare, poi, della rivisitazione delle modalità di relazioni personali e professionali.

In questo articolo la lente d’ingrandimento è posta proprio su questo aspetto; in particolare, su quali competenze soft siano più necessarie per lavorare in smart working, dato che la questione non è esclusivamente “tecnica”.

Infatti, “lo smart working è un approccio al lavoro di benessere organizzativo e individuale, sostiene la motivazione e il coinvolgimento delle persone, può aiutare a conciliare meglio vita privata e vita lavorativa, spinge ad una gestione oculata del tempo, favorisce ad esempio la diminuzione dell’inquinamento perché diminuisce il traffico, con il calo dei relativi costi sociali. Tutto ciò conduce a dimostrati risultati economici per le aziende che lo adottano, a miglioramenti della qualità della vita di persone e collettività” (d’Ambrosio Marri, 2020).

Dalla primavera 2020 è partito il più grande esperimento sociale di riorganizzazione del lavoro e la convivenza “obbligata” dalla pandemia con questa nuova modalità – per le attività dove è possibile – ha portato a rivedere parecchie cose: qualcuno ne ha scoperto la positività, qualcun altro le difficoltà, qualcuno ancora non sa cosa preferire, qualcuno opta per una via di mezzo, un po’ a casa, un po’ in ufficio ma non sa bene cosa scegliere, né è detto che debba scegliere perché magari preferisce ed è fattibile così; qualcuno, che ne ha la possibilità, pensa di adottare questa modalità come quella preferita e possibilmente dalla casa in campagna, al mare o in montagna, banda larga permettendo.

Infatti lo smart working non è sinonimo di lavorare da casa (quello è il telelavoro), ma di lavorare non in ufficio, quindi ovunque.
Si tratta di riorganizzare l’idea di lavoro, degli spazi, dei tempi, dei trasporti, del tempo libero, ecc. Praticamente si tratta di rivedere l’organizzazione di due secoli e più di cultura del lavoro: una vera rivoluzione.

Un’altra questione, non da poco però, accomuna tutti e fin da ora: come gestire i rapporti umano-professionali?
Più in dettaglio: come può il capo in smart working essere un buon capo che vuole coordinare al meglio i propri collaboratori, i suoi team, che pure lavorano in modalità smart? Il collaboratore come può a sua volta rapportarsi al meglio a capo e colleghi, al suo gruppo? Cambia (e come) la dinamica della gerarchia? In qualità di capo, come controllare tempi e processi/risultati dei collaboratori? Come la mettiamo con la motivazione e la pacca sulla spalla che ad alcuni piace tanto dare, ad altri meno ricevere, dato che non ci si incontra più (o raramente) davanti alla macchinetta del caffè o ai piani in attesa dell’ascensore?

Se finora, nella cultura manageriale, la parola e la pratica dell’empatia è entrata nell’uso verbale e nell’utilizzo comportamentale grazie a una nuova sensibilità d’animo sviluppata da molti capi e collaboratori, e grazie all’assurgere dell’intelligenza emotiva a competenza chiave del buon manager, ora sul piedistallo sale a pari merito un’altra parola che contempla altrettanta pratica: la fiducia. Questa diventa la forza del team e sta, in primo luogo, al capo la responsabilità di svilupparla verso il gruppo che come manager guida e con ogni collaboratore. Anche perché i rapporti di fiducia si costruiscono, necessitano di affidabilità reciproca, di un clima di apertura e di astinenza dalla valutazione iper-giudicante, bensì di un monitoraggio trasparente e vicendevole sugli andamenti di processo, delle attività, della qualità dei risultati.

Da parte del capo, nel XXI secolo e a maggior ragione nella modalità smart working, non può più essere attivato un controllo ad “alito sul collo”: l’orario di lavoro da solo non può essere visto come garanzia di efficienza e di efficacia rispetto alla qualità della performance, la motivazione delle persone passa da tempo attraverso altri canali che non la paternalistica pacca sulla spalla o la pessima (e primitiva) immagine di “bastone e carota”: feedback, autenticità nella comunicazione, spazio per la propria autonomia, comunicazione chiara e informazioni non solo specifiche ma di più ampio respiro, sono solo alcuni elementi che nutrono la motivazione e che vanno ad alimentare anche il senso di appartenenza e di comunità al lavoro.

Oltretutto, vanno considerate le differenze generazionali; basti solo considerare alcune diversità tra senior e millennials. Conservare e alimentare una connessione sociale diventa fondamentale, proprio per contrastare il senso di isolamento dovuto alla distanza chiamata sociale durante la pandemia, ma che è di tipo fisico-interpersonale (e non tra ceti!).
Ciò può essere favorito anche da momenti di aperitivi on line o di scambi via web che sostituiscono l’eventuale cena periodica tra colleghi. In pratica, va cambiata prospettiva: rivedere come capi i connotati tradizionali dell’esercizio del controllo a favore di un monitoraggio più di processo a step, dare segnali di fiducia, riconoscere al collaboratore le necessarie autonomie nella gestione del tempo per il raggiungimento dell’obiettivo o lo svolgimento di una serie di attività.

Si tratta come capi di gestire la delega in nome di un riconoscimento ai collaboratori di spazio discrezionale, autonomia e responsabilità che, tra l’altro, fanno crescere le persone, ne favoriscono la maturità aziendale e professionale e creano apprendimento individuale, reciproco e diffuso nell’organizzazione.

In pratica, diventa cruciale ampliare la capacità negoziale in virtù di obiettivi comuni su qualità di performance e di progetto e su risultati da raggiungere. Infatti, le aree e occasioni di conflitto nell’ambiente di lavoro, seppur virtuale, non mancano mai e strategie che aiutano a gestire in modo costruttivo le divergenze sono sempre più da conoscere e utilizzare in modo declinato e mirato (Castiello d’Antonio, d’Ambrosio Marri, 2019).

Si tratta, più in generale, di potenziare una forma di leadership consapevole, responsabile, inclusiva e autorevole, che sostiene da sé l’incertezza del contesto e dello scenario e che, evitando il “baby sitting”, aiuta i collaboratori ad altrettanto sostenere la novità e il peso di situazioni mutevoli e imprevedibili.

Come collaboratori, attenzione a non fidarsi troppo delle proprie capacità di autogestione e del tempo, che improvvisamente può sembrare dilatato o sospeso, mentre le scadenze invece restano e talvolta incombono, come le urgenze. È importante dotarsi di una certa “autodisciplina”: darsi un ritmo e ritagliare spazi di break, sia per non rimanere sempre ancorati al pc, con i derivanti problemi fisici che ciò può causare, sia per “staccare la spina” mentale e della concentrazione anche in un luogo che non è l’ufficio e che, avendo un tratto più informale e “casalingo”, può portare a sottovalutare l’importanza dello “stacco”, dato che ci si sente “a casa”.

Per gestire la comunicazione on line durante riunioni o colloqui, è importante essere sintetici e darsi delle priorità in modo da utilizzare i collegamenti in modo adeguato, tenendo anche conto dei problemi che spesso possono verificarsi on line, e che danno adito a continui “io ti sento…mi senti? non vi vedo… mi vedete?” talvolta sì esilaranti, ma talvolta… fastidiosi!

D’altronde, secondo un sondaggio effettuato da IZI (società specializzata nella valutazione economica e finanziaria, che si occupa anche di ricerca economico-sociale) in collaborazione con Comin & Partners tra il 7 e il 8 aprile 2020, che ha coinvolto in Italia 1000 persone nel periodo di diretta sperimentazione del lavoro agile, con lo smart working la quantità di lavoro aumenta, si tende a non staccare la spina e le difficoltà di rumori, connessione e della presenza contemporanea in casa di partner e/o figli rendono problematica la concentrazione.

Certo, lavorare “agile” non è una panacea: soprattutto in Italia, per esempio, le donne – quasi indipendentemente dal ruolo gerarchico – in questa pandemica situazione stanno pagando il maggior prezzo, regredendo di molto a casa rispetto alla vita “fuori”, nel mondo esterna del lavoro, anche perché per loro lavorare in smart working, a causa della carenza-assenza purtroppo già storica e strutturale di un welfare di servizi alla genitorialità e alla gestione degli anziani in difficoltà (oltre al periodo critico per il Covid), è diventato spesso solo lavorare da casa, oltre a fare il lavoro di casa, e per molte si è trasformato in un incubo senza confini minimali di tempo lavoro-tempo altro, piuttosto che in tempo di libera e positiva conciliazione in ottica di work-life balance. E qui la gestione dello stress e del tempo diventa un’altra capacità chiave, insieme a quella del saper dire no sul lavoro e in casa, rinunciando finalmente, come donne, alla corsa al perfezionismo a tutti i costi, se non si vuole rimanere ingabbiate in comportamenti dall’effetto boomerang.

Lo sviluppo o l’affinamento delle competenze soft e la diffusione di esse nel repertorio comportamentale delle persone può costituire dunque un ulteriore patrimonio che arricchisce la qualità delle relazioni umane in generale, non solo professionali. Il concetto di sense of community, in tandem con i processi di innovazione tecnologica, porta con sé il valore sociale dell’innovazione in azienda e nella società dove l’aspetto umano non deve essere fagocitato dalla “tecnica”, anzi: perché la persona va sempre messa al centro.

Dopo la rivoluzione industriale e quella post industriale, la frontiera dello smart working – quello vero e possibilmente coniugato con il co-working, secondo un’ottica innovativa di organizzazione del lavoro – può rendere migliore e facilitare la qualità della vita di donne e uomini nelle imprese e nella società tutta; in particolare se ciò sarà accompagnato da politiche sociali positive attivate da uno Stato attento al welfare e che, capace di visione, guardi e operi in prospettiva per un futuro migliore.

P.S.: una nota sul look… va evitato l’effetto Cast Away, memori dell’abbrutimento in cui nell’omonimo film scivola Tom Hanks, protagonista di un’oggettiva, disperante e solitaria situazione! Quindi va bene un abbigliamento più informale del solito, lavorando ovunque tranne che in ufficio; ma occhio all’eccessiva informalità, che va anche a scapito di un minimo di autorevolezza e credibilità da salvaguardare indipendentemente dal ruolo ricoperto. Cura di sé e della propria immagine aiutano anche ad auto-percepirsi in una dimensione che resta professionale, pur se con significative modifiche di assetto fisico e logistico. Insomma, l’informalità non deve far dimenticare la tenuta della professionalità a 360 gradi.

 

Bibliografia

Castiello d’Antonio A., d’Ambrosio Marri L. (2019), Conflitti. Come leggere e gestire i contrasti per vivere bene, Giunti, Firenze.

d’Ambrosio Marri L. (2020), Smart working: una difesa contro il Coronavirus. Psicologia Contemporanea, 13 marzo 2020.

 

Articolo a cura di Luciana d’Ambrosio Marri

Sociologa del lavoro, specializzata in psicologia del lavoro e esperta di gestione dei processi formativi. Da oltre trent’anni è consulente di management, in particolare per attività di selezione, valutazione, formazione, benessere organizzativo, coaching e sviluppo delle persone nel mondo delle imprese, PA e scuole di management. Si occupa di Diversity Management e di tematiche di genere. Docente in master universitari, è autrice di numerose pubblicazioni in ambito HR, e coautrice di CONFLITTI. COME LEGGERE E GESTIRE I CONTRASTI PER VIVERE BENE (Giunti, 2019); RISORSE UMANE E DISUMANE. COME VIVERE OGGI SUL PIANETA R.U. (Giunti, 2017); YES WE STEM (SGI, 2016); EFFETTO D: SE LA LEADERSHIP È AL FEMMINILE: STORIE SPECIALI DI DONNE NORMALI (FrancoAngeli, 2011); COME MUOVERE I PRIMI PASSI IN AZIENDA (FrancoAngeli, 2010). Ha anche pubblicato DONNE ALL’OPERA CON VERDI (2013). Intervistata da riviste, radio e tv, interviene in convegni su temi di scenario e attualità. www.lucianadambrosiomarri.it

Condividi sui Social Network:

ISCRIVITI ALLA NEWSLETTER DI LEADERSHIP & MANAGEMENT MAGAZINE

Una volta al mese riceverai gratuitamente la rassegna dei migliori articoli di Leadership & Management Magazine

Rispettiamo totalmente la tua privacy, non cederemo i tuoi dati a nessuno e, soprattutto, non ti invieremo spam o continue offerte, ma solo email di aggiornamento.
Privacy Policy