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Cercasi candidati “skillati”: un altro modo per sbagliare la selezione del personale

Quanto valore ha l’esperienza di un candidato? Come valutare la storia professionale riportata in un CV?

C’era un tempo nel quale le aziende assumevano a tempo indeterminato. Gli errori nella selezione si pagavano caramente, per cui le imprese cominciarono ad attrezzare percorsi di valutazione dei candidati sempre più raffinati.

Esistevano percorsi formativi per mettere i Manager nella condizione di valutare i Collaboratori nel periodo di prova.

La prima riforma del lavoro del XXI secolo – scritta prevalentemente da Marco Biagi, il giuslavorista vittima del terrorismo – introduceva i contratti flessibili. Le imprese avevano finalmente la possibilità di adattare la forza lavoro alle diverse necessità imposte dalle fluttuazioni dei mercati e dall’accelerazione dell’innovazione

Accadde però un imprevisto: i contratti a termine divennero il surrogato del periodo di prova, il purgatorio dei neo-diplomati in attesa di un’assunzione a tempo indeterminato.

Scomparvero totalmente i percorsi formativi per diffondere cultura e metodi per valutare e selezionare il Personale. La regressione culturale sta generando costi molto concreti, che riassumiamo nel caso seguente, tipico del periodo Post-Biagi.

30 mesi nella direzione sbagliata

L’impresa Bulloni SPA assume G. Rossi, neo-laureato in economia, con un contratto di 18 mesi nel ruolo di Controller. Rossi viene formato e raggiunge lentamente una parziale autonomia, produttività e qualità di interventi e analisi lasciano a desiderare, nonostante investimenti in formazione e impegnativo tutoraggio da parte del Management funzionale.  

Dopo 18 mesi il Management deve decidere: prolungare oppure cercare un sostituto. Per il Direttore della B.U. di riferimento sarebbe uno spreco ricominciare da capo, buttando tempo e denari investiti in formazione, ma il Direttore del Personale è contrario: è sbagliato investire ancora dove non si sia evidenziata l’attitudine.

Dopo un breve dibattito vince il Business: si rinnova ancora, visto che c’è molto lavoro, sarebbe impossibile sostituire Rossi.

Dopo un mese il Direttore della BU si dimette e il suo sostituto, dopo un paio di affiancamenti, valuta Rossi inadeguato al ruolo. Alla scadenza del secondo contratto, si decide di non prolungare. Sono passati 30 mesi.

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Un errore di valutazione nel processo di selezione genera inefficienze varie:

a) qualità e quantità della produzione ne risentono;
b) impatto negativo sulla credibilità del Management;
c) costi aggiuntivi per la riapertura del processo di selezione;
d) ritardo nei piani di sviluppo organizzativo.

Anche il collaboratore, sfortunato protagonista di un percorso di sviluppo fallimentare, paga un prezzo altissimo:

a) tempo impiegato nella direzione sbagliata;
b) tempo sottratto allo sviluppo del potenziale;
c) etichettatura disfunzionale.

È rilevante soprattutto l’ultimo punto, visto che i successivi Selezionatori valuteranno soprattutto il CV, che risulta la credenziale più importante.
Ci sono quindi altissime possibilità che Rossi finirà in un percorso di frustrazione lunghissimo, proprio perché gli verranno affidati incarichi che necessitano delle inclinazioni che non gli appartengono.

Valutare il CV: la storia professionale inganna

Tutte le fonti autorevoli, tradizionali e scientifiche, sostengono che il talento sia indispensabile.

Bisogna quindi sforzarsi di non considerare la storia professionale, che di per sé è fortemente condizionante.

Come si può pensare che un pizzaiolo esperto non sia adatto a fare il pizzaiolo? Eppure, nella maggior parte dei casi, l’esperienza del candidato ci porta fuori strada.

Qualsiasi Supervisore può testimoniare che un Junior dotato dell’attitudine necessaria al compito in poche settimane supera dipendenti nel ruolo da anni.

Attualmente è di moda cercare di ridurre gli errori tramite interviste multiple, condotte da più persone. Oltre agli specialisti HR il candidato viene visto anche da Direttori, Supervisori, ed in alcuni casi intervistato anche da un futuro collega.

Persone non addestrate a pianificare e condurre colloqui di valutazione scelgono inevitabilmente un candidato che porta in dote un po’ di esperienza e tanta umiltà.

Sarà il candidato più umile a prevalere, colui che non avrà allarmato alcuno dei valutatori. I candidati che si esporranno maggiormente con idee originali oppure con comportamenti autorevoli molto probabilmente allarmeranno i “capibranco”, che inconsciamente percepiranno un pericolo per la loro Leadership.

Non è detto che il candidato umile sarà la scelta sbagliata, visto che potrebbe poi dimostrarsi veramente dotato delle attitudini necessarie. Inoltre, in quelle organizzazioni dove si apprezza l’allineamento, il candidato di personalità forte potrebbe comunque avere vita dura.

Quali alternative abbiamo?

I manuali suggeriscono di ricercare il potenziale con test psico-attitudinali e di verificare le capacità lavorative con test pratici.

Questa modalità, che potremmo definire perfetta, è praticabile ove:

a) siano chiare le risorse necessarie al ruolo;
b) i test scelti misurano ciò che stiamo cercando;
c) ci siano risorse e volontà per pagare un’agenzia specializzata.

Qualora non vi siano le condizioni sopra descritte, meglio passare al piano B, imperfetto quanto praticabile:

a) orientare i supervisori a valutare le persone nel periodo di prova;
b) attivare procedure per il periodo di prova. In pratica, bisogna ottenere dai supervisori prove concrete relative alla performance del candidato nei primi giorni di lavoro;
c) comunicare al candidato, prima della firma del contratto, che nel periodo di prova verranno fatte ulteriori valutazioni, decisive per la conferma.

Sintesi

La storia professionale di un candidato non contiene le informazioni decisive per una valutazione adeguata.

La Selezione del Personale deve mirare a rilevare le attitudini necessarie al successo nel ruolo.

Un processo di selezione basato su interviste multiple, spesso condotte da persona non preparate, non migliora la precisione della valutazione.

Dove il processo non garantisce l’individuazione delle attitudini necessarie al ruolo, è indispensabile formare i Supervisori affinché, nel periodo di prova, confermino la presenza delle attitudini necessarie.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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