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Smart Working: la pietra tombale sull’HR nostrano

Nei paesi anglosassoni “Smart” significa intelligente, mentre “Home” significa domicilio.

Smart Working significa quindi Lavoro Intelligente mentre lavorare da casa è definibile come “Remote Working”.

La questione non sarebbe così rilevante se non fosse che la cultura HR nostrana già zoppica per mancanza di riferimenti fondati.

La terminologia e le prassi in uso non hanno radici solide, ciò che mina l’efficienza ed ostacola il processo di internazionalizzazione. Un linguaggio HR “Made in Italy”, dove termini inglesi vengono usati in modo improprio, rappresenta un punto di debolezza.

Basta un solo esempio per comprendere che siamo fuori strada.

Recentemente è uscito il testo di Erin Meyer e Reed Hastings: “L’unica regola è che non ci sono regole: Netflix e la cultura della reinvenzione”.

La tesi del libro, che ha avuto un enorme successo, è che la funzione HR debba contribuire ad aumentare la “densità di talento”. Imprenditori, Manager, Dipendenti sono tornati ad interrogarsi su un termine critico: il “Talento”.

Il “Talento”, ovvero il Potenziale di un individuo, è infatti il concetto cardinale della funzione HR in base a tutte le teorie accreditate[1].

E’ noto, anche negli ambienti meno acculturati, che un allenatore (in UK “Manager”) è colui che, conoscendo le attitudini dei giocatori, ottimizza il rendimento della squadra e dei singoli. Tra i suoi strumenti troviamo la Selezione ed il Coaching.

Per questo la funzione HR trova nella Selezione del Personale la prima ragione di esistere, visto che il Talento va individuato prima dell’assunzione.

L’assioma fondamentale definisce il Talento come il patrimonio individuale non modificabile. Nessuna squadra di calcio professionistica recluterebbe un portiere adulto alto un metro e sessanta; allenamento, coaching, premi, motivazione non aggiungono neppure un centimetro di altezza.

Mentre i Talenti fisici risultano visibili, quelli psico-attitudinali vanno rilevati con strumenti adeguati[2]. Quindi i Selezionatori dovrebbero essere preparati allo scopo di individuare il Potenziale individuale.

Nulla di tutto questo è riscontrabile nei processi di selezione “made in Italy” dove si spera di individuare i Candidati adatti:

  • aumentando il numero di Valutatori
  • dilatando il periodo di Prova

Abbiamo già sottolineato come tali modalità siano basate su ragionamenti lontani da qualsiasi base metodologica[3]; la funzione HR risulta zoppa proprio in un suo compito essenziale: valutare il personale in entrata.

Una sommaria analisi degli annunci di Ricerca di Personale, la cui terminologia fa riferimento alle mode più bizzarre piuttosto che a riferimenti accreditati, è la prova evidente che modelli e teorie relative al Talento hanno mai varcato le Alpi.

Per concludere quindi, a meno di rarissime eccezioni, la funzione HR ignora quanto la manualistica anglo-sassone prescrive né sono stati generati modelli alternativi.

La realtà mostra un triste copia-incolla di termini anglosassoni di moda, spesso senza neppure una verifica etimologica.

E’ questo il caso dell’equivalenza Smart Working = Lavoro dal domicilio, un segnale evidente di autismo della cultura Manageriale italiana, che inventa significati dove non comprende.

Non crediamo sia casuale che le classifiche di produttività vedano l’Italia perdere progressivamente posti.

Facile puntare l’indice sulle nostre difficoltà politico-istituzionali oppure sull’arretratezza delle infrastrutture. Se pensiamo però scientificamente, come prescrive il metodo Toyota, c’è da chiedersi come mai, nonostante stiamo ricoprendo il nostro paese di un insensato reticolo di Autostrade (alla fine la soluzione è sempre asfaltare o cementificare), il trend della produttività e dei salari sia sempre penoso.

Forse è il momento di mettere in discussione alcuni miti italiani, a partire dalla presunta competenza del Management nostrano.

Dove “cerchiamo Talenti” significa “cerchiamo Campioni in erba” la verità emerge: la fonte della Cultura Manageriale nostrana è ancora la Domenica Sportiva.

 

Note

[1] Michael Armstrong “HR Handbook” 10 edizione. Kogan Page

[2] M. Buckingham, C. Coffman. “Primo, Rompere le Regole”. Baldini e Castoldi 1999.

[3] Luigi Rigolio “Cercasi candidati skillati. Un altro modo per sbagliare la Selezione del Personale” Leadership & Management Magazine 16 novembre 2020.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

 

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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