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Pianificazione: terminologia, competenze, attitudini

La pianificazione si impara?

Dirigenti, Manager, Project Manager guidano persone. Grazie alla pianificazione, più o meno consapevole, più o meno strutturata, comunicano ciò che intendono realizzare. Pianificazione e comunicazione sono considerate tradizionalmente competenze trasferibili (“Soft Skills”), ma divergono in qualcosa di essenziale.

L’osservazione empirica dimostra che programmi di sviluppo sulla comunicazione ottengono risultati tangibili. Una percentuale rilevante di partecipanti comprende il valore delle domande, impara ad ascoltare. Con l’esperienza e un po’ di teoria molte persone migliorano la comunicazione in pubblico e la capacità di esporre un argomento.

Non così per la Pianificazione, ove chi è già efficace beneficia di un nuovo strumento o della raffinazione di una tecnica.

E’ lecito ipotizzare che ci siano attitudini critiche (Talenti) per lo sviluppo delle competenze di pianificazione.

Analizziamo le competenze necessarie e individuiamo quali risorse risultino necessarie utilizzando il modello dei Talenti del celebre testo: “Primo, rompere le regole”.

Cosa significa Pianificare e quali attitudini servono?

Nel vocabolario Treccani troviamo due definizioni che fanno al caso nostro, in particolare la prima:

  1. Regolare, organizzare, progettare secondo un piano:  il lavoro. Per estens., programmare situazioni, avvenimenti, esperienze: p. il futuro; p. la propria vita.
  2. Regolare secondo criterî di pianificazione: p. la produzione industriale.

L’attitudine chiave è la focalizzazione sul futuro, tramite una prospettiva spazio-temporale che allarga la prospettiva. C’è un modo di dire giapponese che dice: “guardare alla montagna”.

La terminologia anglosassone ci aiuta a distinguere due dimensioni: il “Planning”, il processo che di definizione di una Strategia, e lo “Scheduling”, la trascrizione operativa delle attività in un’Agenda (Action Plan).

Planning (Disegnare la Strategia)

A livello alto il Management è individuare priorità, essenziali per ogni Strategia.

Logicamente prima della Strategia troviamo la Vision, la “Spinta a disegnare scenari futuri usando il linguaggio dei valori”[1]. E’ una competenza tradizionalmente assegnata ai Leader Visionari, spesso poco inclini alla definizione di una Strategia[2] e sempre maldestri nel pianificare i dettagli.

Una seconda risorsa è “l’abilità di inventare scenari futuri alternativi”, il talento strategico nel senso più stretto[3].

Per la Pianificazione a questo punto è essenziale la capacità di individuare ciò che è importante, ciò che correla con la realizzazione di obiettivi.

Citiamo anche il Talento di Cassandra, che è Problem Solving, ovvero: “l’abilità di elaborare le cose usando dati incompleti” applicato in modo prospettico. E’ quanto serve a verificare un Piano operativo, individuando le lacune che possono generare un fallimento.

Scheduling, definire un’Agenda

Per tradurre un Marketing Plan o un Project Plan in operatività si traducono le Priorità in azioni e tempi.

Per prima cosa bisogna stimare la necessità di risorse. Un po’ di sano pessimismo conduce ad inserire “riserve” che possano essere mobilitate ove qualcosa andasse storto. Chi considera la Legge di Murphy una spiritosaggine non comprende la necessità del “Piano B”…

Se qualcosa può andare male, andrà male

Ricerche di personale “in grado di usare Microsoft Project (o analoghi)” segnalano una lacuna concettuale: ci si immagina che uno capace di usare la zappa sia un buon contadino…

Consideriamo infine l’attitudine ad orchestrare, ovvero aggiustare i piani durante la battaglia, il bisogno di assumersi responsabilità, e la percezione del trascorrere del tempo.

Queste risorse generano il controllo che quanto è stato pianificato si stia realizzando.

Il controllo riesce dove ci sono ordine e accuratezza; un piano di azione presentato in modo chiaro e strutturato (Gestalt) supporta la credibilità di chi lo propone.

Processi mentali che bloccano la crescita

Gli ostacoli allo sviluppo sono soprattutto le focalizzazioni che oscurano il futuro. Vediamo due esempi.

  1. la mente reattiva è focalizzata sull’ultimo evento vissuto. Le persone reattive impiegano il loro tempo a discutere quanto già successo. Perdono molto tempo su quanto non può essere modificato. Mancanza di pianificazione si traduce nello stile “last in first out”, dove l’ultima urgenza diventa la prima priorità.
  2. la mente primaria si occupa del prossimo compito indipendentemente dal grado di priorità, senza vedere il quadro di insieme. La focalizzazione sul primo compito che si presenta in agenda ricorda il proto video-gioco del Packman, la pallina che inghiotte un puntino alla volta.

Troviamo questi approcci in persone molto produttive, molto utili in determinati contesti, soprattutto tecnici. E’ tipico della mentalità tecnica una focalizzazione al dettaglio, che è opposta allo sguardo di insieme. Dove l’incarico prevede la definizione di Priorità diventano meno efficienti. Se vengono promosse a compiti di coordinamento mettono in difficoltà il Team.

A ciò aggiungiamo che la tecnologia attuale, che ci permette di scambiare informazioni a ritmo serrato genera “Fog of war” nella mente. Ne fa le spese proprio la pianificazione.

Vantaggi della Classificazione per la funzione HR

Un modello sulle attitudini di Coordinamento e Pianificazione ha un impatto rilevante nelle operazioni ordinarie HR: selezione del personale, valutazione della prestazione e piani di sviluppo.

In assenza di test psicologici mirati un Selezionatore che sappia cosa cercare opera in modo più efficace.

Promuovere a ruoli di coordinamento personale di estrazione tecnica presenta il concreto rischio di perdere un ottimo tecnico e generare un pessimo capo, dove siano deboli le attitudini alla pianificazione.

Allo stesso modo non sembra sensato indurre capacità di coordinamento a partire da un titolo di studio nelle discipline “gestionali”.

Note

[1] “Primo Rompere le Regole” Di M. Buckingham e K. Coffman. Ed. Feltrinelli (fuori catalogo). Pag. 316.

[2] Nufer Yasin Ates,  Murat Tarakci,  Jeanine P. Porck,  Daan van Knippenberg, Patrick Groenen “Why Visionary Leadership Fails”. Harvard Business Review feb. 2019

[3] “Primo Rompere le Regole” Di M. Buckingham e K. Coffman. Ed. Feltrinelli (fuori catalogo). Pag. 317.

 

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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