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Le caratteristiche dei progetti

Molte sono le caratteristiche di un progetto che non sempre trovano un preciso riscontro nelle definizioni formulate da enti ed organismi di riferimento. Se facciamo riferimento agli standard ed alle metodologie più consolidate troveremo che vengono prevalentemente citati la temporaneità, gli obiettivi, le risorse e, in alcuni casi, l’unicità del risultato. Ben di più sono, però, ad un occhio esperto,  le caratteristiche su cui si deve porre l’attenzione e che non si limitano solo al contesto del progetto ma anche a quello organizzativo.

  • Tempo – il progetto deve essere pianificato definendone la data di partenza e la data di termine.
  • Obiettivi – gli obiettivi servono per determinare ciò che il progetto dovrà rispettare in termini di contenuti (ciò che deve essere realizzato) e di risultati (le performance dei tempi e dei costi). Oltre agli obiettivi generali del progetto ci possono essere anche degli obiettivi intermedi relativi, ad esempio alla chiusura o alla partenza delle fasi o al raggiungimento di risultati intermedi. Le principali caratteristiche degli obiettivi possono essere sintetizzate dall’acronimo SMART:
    • Specifico – ben definito e chiaramente comprensibile;
    • Misurabile – deve poter essere valutata la sua raggiungibilità attraverso valori discreti ben definiti;
    • Accettabile – deve essere considerato raggiungibile da chi dovrà gestire il progetto:
    • Rilevante – deve essere importante per chi ha commissionato il progetto
    • Tempificato – deve esserne indicata la durata nonché la data di partenza e di conclusione.
  • Risorse – le risorse del progetto sono sempre limitate, l’importante è definire quali siano. Con il termine ‘risorse’, se non altrimenti specificato, si intende sempre la sua accezione più ampia: vengono, pertanto, considerate le risorse umane, il tempo, il denaro, le materie prime, le infrastrutture, le licenze …
  • Unicità – così come definito dal PMI (Project Management Institute) ed anche dall’ISO nella sua norma ISO 21500 (Guida al Project Management), il progetto crea dei risultati che sono differenti da quanto realizzato in precedenza. A volte nelle organizzazioni vengono realizzati progetti che possono essere simili gli uni agli altri ma che si differenziano anche per minime caratteristiche. Ciò non vuol dire che in un’altra organizzazione non sia già stato sviluppato un progetto con le stesse caratteristiche: la regola è applicata esclusivamente al contesto della propria organizzazione. Se dovessero esserci due progetti identici verrebbe, tra le altre cose, a cadere uno dei fondamentali elementi su cui si poggia tutto l’impianto di progetto: il governo dell’incertezza. Se si dovesse sviluppare un progetto già fatto in precedenza si dovrebbe rieseguire un piano già sviluppato e testato dal progetto precedente: verrebbe, quindi, a mancare l’aspetto di pianificazione e si rientrerebbe nell’ambito delle attività ripetitive.
  • Rischio – il concetto di rischio è strettamente legato all’incertezza. Se non si è quasi in grado di sapere ciò che faremo l’indomani, con quale difficoltà si potranno definire gli esiti delle nostre attività dopo un periodo che potrebbe essere anche di alcuni anni? Si dovrà governare questa incertezza dei risultati finali solo con l’analisi dei rischi. Da questa devono derivare tutte le azioni atte a mitigare gli effetti che potrebbero far deviare il risultato del progetto non consentendo di rispettarne gli obiettivi.
  • Organizzazione specifica – specialmente nell’ambito di progetti di grandi dimensioni, dove vengono impiegate decine, centinaia o anche migliaia di persone, sarà necessario andare a definire un organigramma del progetto al fine di far comprendere il ruolo e le responsabilità ad ogni singolo membro. Questo deve essere visto anche come strumento di motivazione perché attraverso la comprensione del proprio ruolo e dell’apporto, in termini di risultati, che ciascuno dovrebbe dare, potrebbero scatenarsi dei fattori motivanti. La motivazione deve essere valutata anche da un altro punto di vista: quando il Project Manager deve definire l’organigramma dovrebbe stare attento a quelle che possono essere le inclinazioni o le motivazioni delle persone. Assegnare un ruolo ad una persona che non lo sente “suo” vuol dire avere un potenziale problema dovuto al fatto che non traendo la persona soddisfazione dal proprio lavoro, questo potrebbe non essere svolto nel modo opportuno. Il Project Manager dovrà comprendere il ruolo da attribuire ad ogni singolo componente della squadra, dovrà “ascoltare” le persone al fine di assegnare a ciascuna il ruolo più opportuno. Tutto ciò vuole anche dire che non bisogna affidarsi a schemi organizzativi precostituiti ma bisogna essere sufficientemente flessibili nell’adattarli alla squadra che si ha a disposizione.
  • Complessità – il progetto è un’entità complessa perché risponde benissimo alla definizione di ‘complessità’, se come ‘parti’ intendiamo fasi e attività: “un aggregato organico e strutturato di parti tra loro interagenti, in base alla quale il comportamento globale del sistema non è immediatamente riconducibile a quello dei singoli costituenti, dipendendo dal modo in cui essi interagiscono” (Treccani)
  • Cultura – per poter sviluppare in modo corretto il progetto si dovrebbero avere a disposizione tutti gli strumenti idonei. Questo vuole anche dire poter disporre di regole, processi, procedure, strategie che coinvolgono tutta l’organizzazione in modo tale che ciascun elemento all’interno del contesto organizzativo sappia come ci si debba comportare all’interno di un contesto progettuale. In una parola: ‘cultura’, che abbracci tutta l’organizzazione a tutti i livelli, come dovrebbe essere anche per le ‘culture’ relative alla qualità ed ai rischi.
  • Dinamicità – il progetto progredisce e si rinnova costantemente anche, ed a volte specialmente, mediante tutte le richieste di cambiamento che richiedono delle continue rimodulazioni del progetto.
  • Multidisciplinarietà – relativa a tutti campi d’azione che sono coinvolti per la gestione di un progetto. Per sviluppare un progetto di quante e quali professionalità si ha bisogno? Tutto dipende dalla natura del progetto ma, generalizzando, possiamo dire che si potrebbero avere persone con conoscenze nell’ambito tecnico, amministrativo, legale, contrattuale, sicurezza … .
  • Incertezza – come precedentemente detto, nell’ambito dei rischi, uno dei principali compiti del Project Manager è governare l’incertezza del progetto, cioè governare tutte le attività che compongono il progetto al fine di rispettare gli obiettivi. Questo è reso possibile solo attraverso l’analisi dei rischi e delle relative azioni di mitigazione o di contenimento.
  • Strategia – il progetto fa parte della strategia dell’organizzazione, possiamo anche dire che è la leva strategica attraverso la quale si ha la possibilità di raggiungere gli obiettivi globali. Se le organizzazioni definisco, in un quadro di strategia, i risultati che dovranno essere raggiunti entro un determinato arco temporale (1, 2, 3 o più anni), come potranno raggiungerli? Solo attraverso la formulazione di idee che trovino concretezza attraverso un corretto impianto di gestione progetti.
  • Sviluppo per fasi – il progetto potrebbe essere sviluppato in fasi, in cui la natura del progetto cambia in ogni fase. Questo approccio viene sviluppato sia per una miglior gestione del progetto ma anche per valutare l’opportunità degli investimenti. Tale modalità può consentire di fare degli studi di fattibilità finalizzati alla valorizzazione del Business Case mediante il quale potrebbe essere presa la decisione di investire sul progetto o, eventualmente, di non procedere. Le fasi potrebbero essere identificate, ad esempio, come: Studio di fattibilità, Prototipazione, Pianificazione, Sviluppo, Test … .

 

Articolo a cura di Antonio Bassi

Antonio Bassi, PMP®. Dopo aver dedicato 25 anni in aziende di natura bancaria, informatica, telecomunicazioni e della consulenza, approda in SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), dove è docente di Project Management sia nella formazione di base che nella formazione continua. Responsabile del Master SUPSI in Project, Program e Portfolio Management. Presidente dell’Associazione di Project Management-Ticino (APM-Ticino).

Autore dei libri:

  • Il ruolo del Project Manager – Franco Angeli 2006
  • Gestire l’innovazione nelle PMI - Il Project Management come competenza manageriale – Franco Angeli 2007
  • Il valore strategico della comunicazione nel project management – Franco Angeli 2007
  • Project Manager al lavoro: strumenti e tecniche – Franco Angeli 2009
  • Partecipare a un progetto – ETAS 2010
  • Maturità nei progetti – Franco Angeli 2011 (prefazione di R. Archibald)
  • Knowledge e Project Management, Springer, 2017
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