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La “rivoluzione digitale” prevista dal PNNR e il ruolo delle Comunità di pratica

Ciò che non si possiede né si conosce non si può dare né insegnare ad altri
Platone (428-347 a.C.)

Da tempo la letteratura manageriale, in particolare quella americana, ha riconosciuto il ruolo strategico delle persone al lavoro, impiegate a diverso livello in una organizzazione, e ha dedicato una grande attenzione al tema delle comunità di pratica ritenendo che ad esse vada attribuita la capacità di influenzare l’accrescimento delle conoscenze e delle competenze dei soggetti interessati giacché in grado di incrementarne la competitività, così da realizzare obiettivi di successo per l’organizzazione stessa.

Da qui la convinta e condivisa consapevolezza, da parte degli autori che hanno trattato la materia, che le persone al lavoro, rappresentando una risorsa importante per via della ricchezza insita nelle relazioni che compongono il tessuto sociale, possono ben costituire quel capitale umano di cui già nel 1960 scriveva l’economista Mincer nello analizzare il comportamento umano con riguardo ai principi di fondo della razionalità economica[1].

Nate attorno a interessi di lavoro condivisi – in genere problemi comuni da gestire e risolvere in condizioni d’interdipendenza cooperativa – le comunità di pratica rappresentano dunque una forma di negoziazione implicita tra gli attori organizzativi, che ha come effetto la realizzazione di legami capaci di determinare quella intesa atta ad alimentare lo stare insieme con regolarità, riuscendo a porre in secondo ordine i vincoli organizzativi di tipo gerarchico, che sovente rendono farraginosi i percorsi formativi generando barriere comunicative tra i diversi ruoli[2].

Ciò in quanto le comunità di pratica tendono a mettere a fattor comune storie, linguaggi, routine, sistemi di attività, valori che, quindi, rappresentano l’esperienza della comunità a cui attingere. Esse, pertanto, sono finalizzate a generare apprendimento organizzativo collettivo atteso che quanti ne fanno parte sono in grado di condividere modalità di azione e d’interpretazione della realtà costituendo nel loro insieme una organizzazione informale allo interno di organizzazioni formali più ampie, articolate e complesse[3].

Ma c’è di più: attraverso lo stare insieme si crea un collegamento diretto tra lo apprendimento teorico e la pratica sul campo, che ha come diretta conseguenza per gli interessati di testare la propria performance ed eventualmente di correggere allo istante le proprie imprecisioni.

Il collante delle comunità di pratica, pertanto, è rappresentato dalla adesione di quanti ne fanno parte a una cultura collettiva che contribuisce a rafforzare una identità condivisa e a fornire una immagine di coesione e di complementarietà tra i soggetti interessati.

Come sostiene Gay, peraltro, dal momento che i gruppi tendono a formarsi sulle stesse basi dell’amicizia e della fiducia reciproca, partecipare a un gruppo (la comunità di pratica) consente alle persone al lavoro di sentirsi ascoltati e così generare quel piacere in grado di indurre a lavorare bene insieme[4].

Secondo Castelfranchi, infatti, per riporre fiducia nei confronti di una persona è necessario disporre di un certo numero di informazioni che la riguardano oppure condividere parte del sapere sicché è possibile affermare che la relazione che esiste tra la fiducia e la condivisione del sapere è di tipo circolare[5].

Per Bourdieu “la somma delle risorse, materiali o meno, che ciascun individuo o gruppo sociale ottiene grazie alla partecipazione a una rete di relazioni interpersonali basate su principi di reciprocità e mutuo riconoscimento” costituisce quel capitale sociale[6] ampiamente analizzato da numerosi sociologi già negli anni novanta del secolo scorso per comprendere il quale, secondo Bertolini e Bravo non è possibile prescindere dal modello teorico di Coleman, che l’autore situa all’interno della teoria della scelta razionale nella sua versione sociologica[7]; detto modello per gli autori prevede l’esistenza di un attore non miope e isolato, un individuo, cioè, che “vuole massimizzare i propri benefici, ma che per farlo tiene conto degli altri, delle norme e delle relazioni esistenti e che si muove in una prospettiva di lungo periodo comprendente i possibili ritorni futuri degli investimenti presenti”[8].

Dalle considerazioni innanzi esposte discende che le comunità di pratica possono costituire lo strumento cardine per lo sviluppo del capitale sociale, poiché da esse può derivare il sostegno alle azioni di gestione della conoscenza o knowledge management, che Daft riconosce essere un nuovo modo di pensare alla organizzazione e alla condivisione delle risorse intellettuali e creative della stessa.

Nel knowledge management, infatti, Daft fa confluire lo sforzo sistematico di trovare, di organizzare e di rendere disponibile le conoscenze e le competenze (il capitale intellettuale) di un’azienda come impegno ad alimentare lo apprendimento continuo e la messa in comune dei saperi di modo che le attività organizzative si possano costruire sulle conoscenze già acquisite[9].

Per muovere concretamente verso questo obiettivo, prodromico al successo della organizzazione, il management, dopo avere assicurato un clima organizzativo ottimale, vale a dire un ambiente sereno di collaborazione tra le persone al lavoro, presupposto per condividere i contenuti della cultura organizzativa[10], dovrà anche investire per incoraggiare la migliore gestione della conoscenza sia attraverso lo utilizzo di strumenti e di processi tecnologici sia ricorrendo a una formazione sistematica.

Questa ultima non potrà prescindere dalle esperienze vissute in occasione della crisi conseguente alla pandemia da Covid-19.

Quella fase – peraltro non ancora definitamente conclusa – infatti, ha indotto il ripensamento degli schemi organizzativi e delle modalità lavorative aprendo l’orizzonte a nuove forme di prestazione, prime fra tutte il lo “smart working” e il “lavoro agile”, dimostrando quanto sia ineludibile per i manager compiere scelte razionali utilizzando quella “intelligenza contestuale” – di cui si è detto in un precedente intervento ospitato in questa Rivista con particolare riferimento alla pubblica amministrazione del nostro Paese[11] – quale dote utile a consentire di cogliere la realtà nella sua complessità mutevole e di adattarvisi mentre si cerca di influenzare gli eventi, aprendosi a nuove esperienze.

In assenza di intelligenza contestuale, che James e Wooten traducono nella “la volontà di apprendere e assumersi rischi, l’abilità di cogliere le possibilità di risolvere la crisi e la ferma convinzione che, dopo la crisi, le persone e l’organizzazione emergeranno migliori”[12], gli impegni a migliorare le performance delle persone al lavoro vieppiù in un contesto volto alla “Ripresa e Resilienza” corrono il grave rischio di restare parole vuote.

Da qui la convinzione che soltanto se soddisfatte le condizioni esposte la “Missione” della Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo, che di diritto occupa il primo posto nel Piano Nazionale di Riprese e Resilienza – meglio noto con l’acronimo PNRR -, potrà contribuire all’attesa “rivoluzione digitale” declinata dallo stesso PIANO come “un’enorme occasione per aumentare la produttività, l’innovazione e l’occupazione, garantire un accesso più ampio all’istruzione e alla cultura e colmare i divari territoriali”.

Ma, si badi bene, l’ambita meta potrà esser raggiunta – soprattutto nella pubblica amministrazione – se finalmente sia squarciato il velo del contenimento della spesa per la formazione delle persone al lavoro tenendo conto del bisogno di un’adeguata preparazione in primis dei dirigenti e dei manager ai quali compete la progettazione e la realizzazione delle iniziative correlate agli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Si tratterà ovviamente di scegliere lo strumento maggiormente adeguato alla gestione della conoscenza per questa “rivoluzione”!

Per le ragioni evidenziate in questo contributo[13] appare chiaro che per influenzare l’accrescimento delle conoscenze e delle competenze dei soggetti interessati sia estremamente utile il ricorso alle comunità di pratica.

Va da sé, tuttavia, che per il successo complessivo del PNNR, accanto a quella formazione dovrà trovare posto anche ogni azione formativa possibile per fare crescere pure tra gli imprenditori e i quadri sindacali la consapevolezza della strategicità della “Missione” della Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo.

 

Note

[1] Mincer, J., “Investment in Human Capital and Personal Income Distribution”, Journal of Political Economy, 1958, vol. LXVI, n. 4, pp. 281-302.

[2] Si veda Wenger E., Communities of practice – Learning, meaning, and identity, Cambridge University Press, 1998.

[3] Di Sabato T., “E-learning e Comunità di pratica – antidoto agli effetti della pandemia sulla formazione” Leadership & Management, 7 gennaio 2021.

[4] Cfr. Gay S., Flessibilità strategica dei sistemi di produzione, Franco Angeli, Milano, 1986.

[5] Castelfranchi C., Trust Mediation in Knowledge Management and Sharing, Springer-Verlag, Berlino Heidelberg, 2004.

[6] Bourdieu P., “Le capital social – Notes provisoire”, Actes de la recherche en sciences sociales, 1980, n. 31, pp.2-3.

[7] Si veda Coleman J. S., “Social Theory, Social Research, and a Theory of Action”, American Journal of Sociology, 1986, vol. 91, n. 6.

[8] Bertolini S., Bravo G., “Dimensioni del capitale sociale”, Quaderni di sociologia, 2001, vol. 25, pp. 37-66.

[9] Daft R. L., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2004.

[10] Per approfondire il tema del rapporto “cultura”/“clima” si veda De Giosa V., Di Sabato T., Le organizzazioni di successo, Youcanprint, Lecce, 2020.

[11] Di Sabato T., “Leadership versus pandemia – primi passi per efficientare la P.A.”, Leadership & Management, 21 ottobre 2020.

[12] James E. H., Wooten L. P., Orientation of Positive Leadership in Times of Crisis, in Spreitzer G. M., Cameron K. S. [a cura di], The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, (pubblicato online nel novembre 2012).

[13] Si veda anche Di Sabato T., “La digitalizzazione del nostro Paese: perché e come”, Leadership & Management, 14 luglio 2021.

 

Articolo a cura di Tommaso Di Sabato

Docente presso la Scuola di Alta Formazione della UNINT- Roma e Collaboratore del Consorzio Interuniversitario sulla Formazione – Torino.

Già Direttore vicario della Ripartizione Risorse Umane di UNISALENTO e Professore a contratto dei Corsi di Laurea in Scienza dell'Amministrazione - Facoltà di Giurisprudenza di UniTELMA – Roma.

E’ autore di:

  • Processi di direzione del personale nella pubblica amministrazione (2006);
  • Processi di direzione del personale nella pubblica amministrazione – NUOVA EDIZIONE (2008);
  • Lineamenti di organizzazione e gestione delle risorse umane – Logiche interpretative della complessità organizzativa (2008);
  • Lineamenti di organizzazione e gestione delle risorse umane – Prospettive interpretative e strumenti operativi (2010);
  • Complessità organizzativa e risorse umane (2011);
  • Cambiare le organizzazioni - La comunicazione e gli strumenti per valorizzare le persone al lavoro (2015);
  • Apprendimento e cambiamento nelle organizzazioni (2018);
  • Le organizzazioni di successo - Dall'analisi del clima organizzativo alle strategie di leadership (2020).
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