Il valore strategico dell’errore
26 Febbraio 2020
La leadership manageriale nelle situazioni di crisi
2 Marzo 2020

La riunione di problem solving

“Problem solving”: un talento e un processo

Il Problem solving è una competenza richiesta in un’alta percentuale di Job Post, così come molte riunioni vengono convocate per affrontare problemi.

Vogliamo in questo articolo rispondere alla domanda: “Come può una riunione supportare il processo di problem solving?”

Partiamo innanzitutto dalla terminologia.

Il primo significato è relativo al processo di superamento di problemi e ostacoli. È un processo che gli esperti solitamente dividono in più fasi, ad esempio:

a) analisi del problema;
b) ricerca della soluzione.

Il secondo significato rilevante è relativo all’attitudine di alcune persone a trovare soluzioni. Nel più celebre libro sul tema dei talenti, M. Buckingham e C. Cofmann hanno definito il Problem solving come “l’abilità di elaborare le cose utilizzando dati incompleti”.

Se la soluzione di un problema deriva da elaborazioni che partono da dati incompleti, il talento di PS è una forma di creatività di tipo logico; diversa dalla creatività d’artista del copywriter, ove è la fantasia a generare un’immagine, un nome, una melodia che prima non esisteva.

Le fasi del problem solving nella prevenzione

Perché venga risolto, un problema va rappresentato.

Si pone la questione di quanto deve essere precisa e dettagliata la rappresentazione.

Da una parte non è economico puntare a una raccolta esaustiva dei dati, dall’altro la “diagnosi” è necessaria. Il punto di equilibrio deriva dal processo, che può essere descritto in due fasi.

Fase dell’analisi

a) Raccolta delle informazioni

Il responsabile del processo può procedere in vari modi, ad esempio facendo ricerche di documenti oppure interviste individuali. Se utilizziamo la riunione per raccogliere le informazioni, ciò che è essenziale quando i dati chiave sono nella testa delle persone, la raccomandazione è invitare solamente coloro che sono informati dei fatti, ad esempio coloro che hanno assistito all’evento problematico.

b) Classificazione delle informazioni

Qualora i dati che si presumono rilevanti siano molto numerosi è bene procedere a categorizzare matrici oppure schemi visivi.

c) Diagnosi

In particolare, quando il processo mira a definire azioni preventive, ovvero a ridurre/eliminare un’inefficienza, è necessario rilevare la causa del problema. In questo caso è critica la capacità di distinguere tra sintomo e causa, tra fenomeno e origine. Ove la diagnosi risulti corretta, la ricerca della soluzione sarà facile. Viceversa, nessuna azione preventiva risulterà efficace ove la diagnosi sia errata.

d) Classificazione della vulnerabilità.

A seguito della diagnosi, il problema può essere classificato. Ad esempio nei casi di reclamo, disservizio, non conformità la diagnosi deve specificare la vulnerabilità organizzativa, ciò che permette di pesare il rischio con la nota matrice che correla impatto (magnitudine del danno) vs. probabilità (possibilità che il danno si manifesti).

Fase della ricerca della soluzione

a) Generare soluzioni

“Quando si affronta un problema bisogna ascoltare tutte le consorelle, in quanto Dio potrebbe aver suggerito l’idea migliore alla novizia ultima arrivata”.
Nello scrittorio di un monastero francese

È questa la fase ove serve la persona con il talento specifico. Se si procede in gruppo il rischio è nell’azione inibitoria che le persone attivano nei confronti delle idee degli altri. Tale fenomeno aumenta con l’aumentare del gruppo: creatività/innovazione sono inversamente proporzionali al numero di persone coinvolte[1].

Chi conduce il gruppo deve:

  • predisporre un contesto che stimoli la partecipazione,
    • generando un clima collaborativo;
    • preparando materiali che facilitino il lavoro;
  • diffondere nel gruppo la regola: “No put down”;
  • salvaguardare le idee prima che il gruppo eserciti l’azione castrante-inibitoria;
  • registrare i contributi.

b) Classificare le soluzioni

In alcune situazioni può essere utile valutare l’impatto che una soluzione avrà nell’organizzazione. Ad esempio, si possono inserire le soluzioni in una matrice cha valuti la prevista efficacia vs. i possibili costi. In questa fase può essere utile descrivere i vantaggi che la soluzione porta agli stakeholders, agli operatori e all’organizzazione.

c) Scegliere la soluzione

Ove il processo abbia generato e classificato varie soluzioni, è arrivato il momento della scelta. Difficilmente il gruppo di lavoro che ha generato le soluzioni coincide con chi deve scegliere.

d) Pianificare/attuare la soluzione

In particolare, quando si parla di azioni preventive, ovvero di modifiche strutturali di un’organizzazione, l’attivazione della soluzione coincide con l’attivazione di un progetto di Change Management. La dimensione del cambiamento e il relativo impatto suggeriscono quanto deve essere formalizzato il processo, ad esempio nominando un Project Manager. Ovviamente il progetto avrà successo nella misura in cui le persone che devono cambiare comportamento sono state coinvolte nella fase di Problem Solving. In particolare, il diffondersi della percezione dei rischi attuali e dei vantaggi potenziali favorisce il cambiamento.

Pianificare e gestire il processo

La rappresentazione del processo per fasi fa immaginare che ogni problema vada affrontato attivando una macchina organizzativa complessa e costosa. Sappiamo invece che, a volte, una soluzione emerge in pochi minuti.
Per questo motivo la pianificazione di una riunione di “Problem Solving” è maggiormente indicata in presenza di alcune condizioni:

a) necessità di raccogliere informazioni;
b) necessità di elaborare le informazioni nella fase di ricerca della soluzione;
c) necessità di ridurre le resistenze di coloro che saranno impattati dal cambiamento.

Condizione ulteriore è la competenza di gestione della riunione, che renderà proficuo ed efficiente il lavoro del gruppo.

Note

[1] Normalmente si definisce questa fase brainstorming, termine che io ritengo appropriato per situazioni ove si cerca di far emergere qualcosa che non esiste (ad esempio un messaggio pubblicitario, un nome per un progetto), ciò che non sempre è applicabile al problem solving.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

Download PDF
Condividi sui Social Network:

ISCRIVITI ALLA NEWSLETTER DI LEADERSHIP & MANAGEMENT MAGAZINE

Una volta al mese riceverai gratuitamente la rassegna dei migliori articoli di Leadership & Management Magazine

Rispettiamo totalmente la tua privacy, non cederemo i tuoi dati a nessuno e, soprattutto, non ti invieremo spam o continue offerte, ma solo email di aggiornamento.
Privacy Policy