Cosa significa fare marketing: disciplina e numeri
12 Dicembre 2018
Innescare il cambiamento: pensieri ed emozioni, un filtro potente sulla nostra percezione della realtà
17 Dicembre 2018

La riunione di lavoro

Promuovere una riunione per decidere, per trovare una soluzione o per discutere, avviare o concludere un’attività; oppure per trarsi d’impaccio senza fatica, per imporre il proprio ruolo o per risolvere situazioni che si possono delegare o, ancora, assegnare compiti la cui operatività è poi individuale e senza connessioni con altre.

Il saper utilizzare la riunione fa parte della cultura professionale di ogni azienda. Ogni riunione è il prodotto di un lavoro di gruppo nel senso dell’impiego di un’energia comune per raggiungere uno scopo determinato. Se lo scopo fallisce e l’energia si è dispersa inutilmente, allora subentra la frustrazione, il conflitto, lo stress e, peggio, la demotivazione, tutti aspetti che coinvolgono ogni singola persona sino a compromettere tutto il gruppo. È dunque necessario conoscere le regole che permettono di fare di una riunione un momento di forte produttività, attraverso un’efficace progettazione, organizzazione e conduzione.

La riunione è un fatto strategico e come tale deve essere considerato e trattato in quanto costituisce un momento fortemente motivazionale e produttivo. Una riunione ben organizzata, oltre a perseguire uno specifico obiettivo, motiva le persone generando fiducia ed armonia tra i membri del gruppo di progetto.

Una riunione efficace deve raggiungere due obiettivi:

  1. Obiettivi espliciti che ci si aspetta nei suoi risvolti operativi

  1. Obiettivi psicologici, connessi alle componenti psicologiche nelle relazioni tra i partecipanti ed ai loro rapporti interpersonali.

La riunione è, inoltre, un investimento di risorse che devono essere utilizzate per ottenere anche risultati trasversali all’obiettivo primario, e i cui frutti, per quanto non immediatamente visibili, hanno una concreta utilità per la cultura dell’azienda. La riunione allarga la sensazione di appartenenza a tutta la struttura e amplifica la responsabilizzazione delle singole persone, favorisce l’integrazione tra obiettivi individuali a favore di quelli collettivi e rafforza il coordinamento tra diversi settori della stessa azienda. Le competenze e le qualità di ogni membro della riunione possono essere messe in evidenza, riconosciute rese pubbliche elevando così anche la motivazione. Lo scambio di idee, la circolazione di informazioni producono un effetto formativo potente e incentivante per l’elaborazione e la messa in atto di comportamenti orientati al successo.

Infine, la discussione che avviene in ogni riunione consente l’esercizio della negoziazione attraverso il confronto tra più persone, in un contesto che deve comunque produrre un risultato finale accettato e condiviso da tutti e il cui effetto sarà sicuramente accettato, per la sua autorevolezza, anche a tutti i livelli gerarchici.

Quale che sia il tipo di riunione e i suoi partecipanti è fondamentale, prima di partecipare, chiedersi: “ho tutto pronto per la riunione?”, “ho ben chiari gli obiettivi?”, “il piano di discussione è ben preparato?”.

Una riunione non organizzata crea solo un assembramento di persone senza finalità e, peggio, senza uno scopo. Un’insieme di persone per poter divenire un gruppo deve avere un obiettivo comune, e l’obiettivo deve essere validamente sostenuto. Mancando un obiettivo il gruppo perde la sua qualificazione sociale e ridiviene un’insieme di più persone. Non si deve dunque correre questo rischio. Una riunione abbandonata a sé stessa e priva di regia finisce con un’accozzaglia di mini-discussioni, si finisce per parlare delle ferie, dell’ultimo assunto, della macchina delle fotocopie sempre guasta, della cassiera del bar, della qualità della mensa …

Se abbiamo risposto alle prime domande, è il momento di chiedersi dove tenere la riunione, chi far partecipare, quale stile comunicazionale adottare, quale documentazione predisporre e quale far circolare con anticipo, quali risorse logistiche possano essere indispensabili, utili, bene accettate

Gli attori di una riunione hanno, dunque, ruoli e responsabilità precise:

Organizzazione

Partecipanti

Definire l’agenda della riunione Leggere attentamente i contenuti
Selezionare con cura partecipanti Verificare di essere convocato
Organizzare il luogo dell’incontro Assicurarsi di sapere come raggiungerlo
Stabilire l’orario Essere puntuali
Gestire il clima Socializzare
Fissare l’obiettivo Chiedersi se l’obiettivo è alla portata
Definire l’ordine del giorno Prendere visione e approfondire gli obiettivi
Inviare la necessaria documentazione Accertarsi di avere le risorse necessarie
Stimolare contributi Intervenire
Stimolare approfondimenti Analizzare gli interessi degli altri
Evidenziare i pensieri divergenti Ascoltare per non interrompere i rapporti
Controllare le distrazioni Non distarsi e non distrarre
Moderare gli interventi Non interrompere, non prevaricare
Incanalare verso gli obiettivi Non divagare
Gestire il tempo Essere concisi
Chiudere la riunione Accertarsi di non avere nulla da aggiungere

Prima di indire una riunione è indispensabile stabilire l’obiettivo che si vuole raggiungere: raccogliere opinioni o proposte, trovare una soluzione ad un problema, informare o essere informati. L’obiettivo deve essere ben definito, in modo che tutte le persone coinvolte possano comprenderlo esattamente come l’organizzazione lo ha concepito. Deve essere alla portata di tutti i partecipanti per poter essere adeguatamente realizzabile. Deve consentire una corretta valutazione di quale base di partenza sia costituito e quale traguardo si deve raggiungere. Infine, deve essere concordato per attivare tutte le risorse disponibili agevolando ogni disponibilità e possibilità d’intenti.

La definizione dell’obiettivo non riguarda solo l’organizzazione ma coinvolgerà tutti coloro che hanno comuni interessi da difendere, idee da trasmettere, proposte da offrire. Per rendere maggiormente produttiva una riunione ogni partecipante deve poter definire un proprio sotto obiettivo ed esplicitarlo agli altri partecipanti. Così facendo si ridurranno le incomprensioni, le relazioni aggressive, le insoddisfazioni e le dispersioni isolando l’ostruzionismo e deprimendo il disfattismo.

Quando la riunione vedrà presenti tutti i partecipanti occorre esplicitare l’obiettivo per il quale sono stati convocati. Si deve presumere che non tutti sono intervenuti avendo la sessa percezione. Se non si verifica la condivisione da parte di tutti potrà avvenire che molti si troveranno a seguire percorsi mentali precedentemente costituiti. Occorre fare il punto della situazione chiarendo l’ordine del giorno, costituire un piano d’azione e definire la tempistica entro la quale sviluppare tutti i capitoli previsti.

Le riunioni possono essere distinte in formali ed informali.

Le riunioni formali sono caratterizzate per il rigido rispetto dell’ordine del giorno, limitazione del numero e del tipo di partecipanti cui è concesso un tempo prestabilito e limitato, il controllo del numero degli interventi e la loro attinenza con gli argomenti da trattare.

Il protocollo asettico e canonico delle riunioni formalizzate è garanzia di riuscita per le situazioni peculiari dei consigli di amministrazione, briefing di gruppi numerosi o riunione di comitati che si svolgono con una rigida calendarizzazione di tempi e assunti.

Le riunioni formali possono dare origine alle riunioni informali (o occasionali) che coinvolgono gruppi (o sottogruppi della riunione formale) per la trattazione di punti specifici per approfondire aspetti particolari degli argomenti.

Le riunioni informali possono distinguersi in:

  • Riunione formativa/informativa (capo/collaboratori). Scopo di questo tipo di riunioni è la condivisione di informazioni per persuadere a compiere un’azione o raggiungere un particolare obiettivo. È fondamentale saper mantenere un ascolto attivo e favorire disponibilità per domande e feedback in modo da agevolare l’interazione.
  • Riunione decisionale (fra pari ruolo/diversa responsabilità). La maggior parte delle decisioni di business viene presa attraverso l’acquisizione del consenso dei partecipanti. Se tutti percepiscono che la propria opinione è stata presa in considerazione saranno più disposti nei confronti della scelta finale, anche se non sarà quella per cui optavano.
  • Riunione analitica. Può essere definita anche “problem solving meeting”: si analizza una situazione, si individuano le cause di eventuali problemi e si cercano delle soluzioni. Difficoltà: identificare il problema reale, moderare eventuali conflitti interni, gestire la pressione psicologica data dal timore di fare scelte sbagliate che potrebbero compromettere le performance aziendali e cercare di rispettare i tempi prestabiliti.
  • Riunione creativa. L’innovazione è la chiave del successo di molte attività di business, ecco perché le riunioni creative sono così importanti. L’obiettivo di è generare nuove idee, sviluppare approcci di business innovativi, ripensare un prodotto o un servizio. È necessaria la presenza di un coordinatore per incanalare proposte su capitoli precisi.
  • Riunione motivazionale. Lo scopo di questo tipo di riunione è rafforzare lo spirito di squadra e motivare i membri del team. Un gruppo di lavoro affiatato è uno dei requisiti più importanti per il successo di un’azienda e le riunioni motivazionali sono molto utili per ottenere il massimo dell’impegno e della collaborazione da tutti i componenti. Chi partecipa deve sentirsi parte di una comunità. Il fatto di percepire di essere importanti per l’azienda aumenta il livello di coinvolgimento della persona e il suo attaccamento all’azienda, con effetti positivi sulle prestazioni sia del singolo che dell’organizzazione.
  • La riunione consultiva ha sempre conseguenze operative e richiede un verbale con l’indicazione chiara delle conclusioni raggiunte, per permettere la necessaria azione non solo da parte dei partecipanti, ma anche per eventuali attività esterne.
  • La riunione decisionale, proprio per la sua natura e finalità, richiede che ogni decisione sia trasformata in una immediata azione. Anche in questo caso il verbale deve definire chiaramente chi-fa-che cosa, quando, dove e come e distribuito a tutti i partecipanti e a quanti sono coinvolti in ogni operatività.

Ogni riunione richiede una strategia ed uno stile che deve essere congruente all’obiettivo e soprattutto finalizzato al suo raggiungimento (e non ottenere solo il consenso dei partecipanti).

Il locale scelto deve essere dotato di una buona logistica: tavolo sedie (sempre meglio qualcuna in più), una struttura esterna per garantire la reperibilità telefonica, blocchi per appunti e matite, macchina per fotocopie, proiettore per computer, lavagna a fogli mobili e pennarelli di vario colore e spessore, acqua minerale e bicchieri.

Anche la disposizione dei partecipanti riveste una certa importanza per il tipo di tessuto relazionale che deve svilupparsi tra i partecipanti.

La rete di comunicazione che si può sviluppare all’interno di un gruppo può generare particolari condizioni di equilibrio e di comando (Leavitt).

Nel cerchio nessuna posizione presenta vantaggi personali, in quanto risulta più decentrata e consente ad ognuno di parlare con chi gli sta di fianco. All’opposto la ruota costringe ai comunicanti di transitare con chi occupa la posizione centrale, che (se già non lo è) ha buone possibilità di prendere il ruolo del leader. Anche la posizione ad Y veicola la comunicazione verso una persona che può predominare. Nella catena, coloro che occupano le posizioni terminali sono in svantaggio in quanto possono parlare ad una sola persona.

La riunione può essere assimilata ad un’orchestra dove gli strumentisti sono le persone chiamate a risolvere un problema e il coordinatore è il direttore, sulla cui partitura, al posto dei righi musicali, trova scritto: essere flessibile con le persone, ma pragmatico con le situazioni; separare i fatti dai comportamenti, esplorare gli interessi per poi concentrasi su essi; accettare le idee senza pregiudizi e indipendentemente dalla fiducia; saper osservare tutto il gruppo e non solo la singola persona che sta parlando; riconoscere che dietro l’aggressività può celarsi incompetenza e ignoranza dell’argomento trattato; stimolare e incoraggiare chi sta in disparte per timore di dire la propria chiedendo commenti o chiarimenti. Come il risultato dell’esecuzione di una sintonia è la contemporaneità dei singoli strumentisti, così la decisione finale deve essere il risultato di un accordo collettivo, condiviso nella decisione

In ogni riunione si realizza un intenso scambio di messaggi che devono essere compresi e memorizzati da tutti i partecipanti affinché possano agevolare comportamenti funzionali al raggiungimento dell’obiettivo. È dunque importante che la comunicazione fluisca tra tutti i membri senza incomprensioni o distorsioni: è compito del coordinatore verificare che non si verifichino ostacoli.

Il coordinatore deve inoltre essere consapevole che il suo ruolo gli consente di entrare nella discussione solo per riassumerla o per dirigerla e non per esprimere il proprio punto di vista, col rischio di influenzare l’opinione del gruppo, di intervenire ogni volta che sia necessario, riavviando la discussione, moderando il clima, stimolando approfondimenti, ricapitolando e sintetizzando, promuovendo feedback, verificando i risultati ottenuti e incanalandoli verso l’obiettivo. Analogamente ogni partecipante deve contribuire attraverso un fattivo orientamento all’ascolto attivo, alla socializzazione, una buona apertura al negoziato, un adeguato sostegno alla circolazione delle idee ed al loro sviluppo attraverso domande e critiche costruttive, utilizzando un linguaggio semplice e concreto, presidiare la propria gestualità e l’uso della voce senza produrre meta-messaggi aggressivi.

I partecipanti devono essere consapevoli che è dalla sinergia del loro lavoro e del loro modo di relazionarsi che può determinarsi il successo o il fallimento della riunione (e ciò, nonostante ogni sforzo messo in atto dal coordinatore per la buona risuscita).

Ogni partecipante deve quindi porsi nelle migliori condizioni di disponibilità e adattabilità alla situazione di gruppo in cui viene a calarsi. In una riunione possono verificarsi comportamenti da parte di partecipanti che per carattere o strumentalmente possono porre in atto azioni di disturbo dei lavori. Occorre riconoscerli e saperli gestire. Un relatore non dovrebbe mettere in dubbio quanto affermato da un esperto e un esperto non può interrompere, per inserirsi, in una riflessione fornita da un relatore. Una confusione di ruoli genera una disorganizzazione generale e il rischio di fare fallire l’incontro. L’impegno di tutti nel processo comunicazionale è costituito dall’accettazione di tre obiettivi irrinunciabili: farsi ascoltare, farsi capire, farsi ricordare.

Comportamento Gestione
Abulico Preferisce barcamenarsi senza assumere decisioni autonome e considerare l’indifferenza come unica alternativa, evidenziando una tendenza ad adattarsi al fatto che le scelte importanti, o anche solo non essenziali, debbano essere stabilite dagli altri Richiamare l’attenzione quindi ricordare quanto possa essere importante il contributo al gruppo.
Accademico L’eccessiva concessione all’autostima contraddistingue la personalità che si manifesta prevalentemente nell’assumere un atteggiamento cattedratico attraverso un marcato utilizzo nella comunicazione verbale, realizzando una comunicazione enfatica ed ampollosa che lascia poca disponibilità con possibile creazione di disagio o disturbo negli interlocutori Invitare ad attenersi all’osservanza dei tempi.
Litigioso Mostra un orientamento a voler creare situazioni tese senza una giusta motivazione e spesso per il solo interesse a polemizzare o questionare con il tentativo di prevalere. Invitare ad attenersi all’ordine del giorno.
Timido Per una carenza di fondo per quanto riguarda la confidenza in sé stessi, assillato da un eccessivo senso del pudore e soggezione, appare bisognoso di supporti tranquillizzanti dopo di che si ritiene possa comunicare adeguatamente. Invitare ad intervenire su argomenti di cui sono particolarmente competenti.
Autocrate L’eccessiva autostima unitamente ad un consolidato spirito egoistico improntato ad un’imposizione rigorosa e prepotente della propria volontà lo inducono ad imporsi e a dominare gli altri imponendo di forza la propria opinione costringendo gli interlocutori all’allontanamento od assumere meccanismi di difesa con grave limitazione del rapporto interpersonale. Permettere di parlare, ampliando però l’intervento al parere degli altri.
Pessimista Manifesta un orientamento a considerare il lato negativo della realtà per cui ogni evento gli appare solo negli aspetti negativi, senza confidare in soluzioni adeguate e senza fare riferimento alla fondatezza delle ragioni ma lasciandosi vincere dalla sfiducia per cui ogni iniziativa appare impraticabile. Evidenziare le argomentazioni presentate e chiedere quale approccio sarebbe utile da proporre per risolvere il problema.
Egocentrico Manifesta un orientamento a porre sé stesso al centro dell’attenzione, ritiene di essere i meglio dotato per raggiungere gli obiettivi. Spesso prolisso, parla sugli altri e utilizza un registro linguistico esagerato per esprimere un concetto. Invitare ad attenersi all’ordine del giorno.
Ossequiente Per l’eccessiva deferenza verso una persona che ricopre un ruolo di una certa importanza o verso chiunque possa essere di qualche vantaggio, per abitudine e per carattere, assume un atteggiamento improntato a una deferenza, per lo più non priva di servilismo, e condiscendenza nei confronti nelle eventuali richieste che gli vengono fatte. Chiarire che non esistono risposte giuste o sbagliate e che tutti hanno il diritto di dire la propria.
Asfissiante Tende a manifestare un’insistente ostinazione nell’intervenire o nel riproporre le proprie considerazioni sia pure per buoni fini, ma in modo indesiderato. Ribadire la ripetizione del contenuto dell’intervento
Esibizionista Predilige mettersi in mostra per ostentazione del proprio ruolo attraverso l’orientamento a mostrare pubblicamente la propria personalità per il piacere di essere oggetto dell’attenzione generale e farsi ammirare. Sottolineare come tutti siano già ampiamente a conoscenza delle sue capacità
Scomodo Il suo modo di agire improntato ad anticonformismo e a intransigenza morale, mette in crisi l’ambiente in cui opera in quanto ne turba gli equilibri comunque raggiunti. Ribadire l’obiettivo della riunione

La riunione, si è detto, è uno degli strumenti più importanti per il manager e il verbale della riunione ne rappresenta la memoria storica, il documento ufficiale che ne sottolinea la rilevanza autenticamente strategica.

È quindi essenziale, per assicurare il buon risultato di una riunione, una scrupolosa stesura del verbale. Il verbale viene scritto da un membro dell’organo che si riunisce, in genere da un segretario appositamente nominato. Questi, durante la riunione, dovrà prendere degli appunti sulla base dei quali provvederà a stendere il verbale.

Quanto alla “forma”, il verbale ha uno schema fisso e rigidamente precostituito che deve essere osservato, così articolato:

  • introduzione: data, luogo e ora della riunione, ordine del giorno, composizione dell’organo che si riunisce, chi è presente degli aventi diritto e chi è assente, chi presiede, chi redige il verbale e infine la “dichiarazione” dell’inizio dei lavori. Eventuali riferimenti ad incontri precedenti, se utili; argomenti all’ordine del giorno.
  • svolgimento per ogni argomento all’ordine del giorno: presentazione dell’argomento da parte del presidente o di un membro dell’organo all’uopo delegato; resoconto degli interventi (chi parla e cosa dice) per ogni argomento, decisioni prese.
  • conclusione: dichiarazione di conclusione dei lavori; indicazione dell’ora in cui la riunione si è conclusa.

Il verbale deve essere firmato. In alcuni casi, inoltre, potrà richiedersi la lettura e l’approvazione da tutti i membri dell’organo.

 

Articolo a cura di Antonello Goi

Laureato presso l’Università Statale di Milano in Filosofia, ho acquisito un’esperienza nell’ambito delle Risorse Umane.

In particolare ho assunto la responsabilità, in azienda Leader delle telecomunicazioni, della Selezione del personale, della Formazione, Gestione HR, Relazioni Industriali.

Collaboro per www.gambelassociati.com per quanto riguarda la  Formazione Manageriale Aziendale e Interaziendale, attraverso attività di consulenza, progettazione e erogazione di corsi di formazione.

Pubblicazioni

  1. Guida alla selezione e alla formazione dell’addetto al call center. FrancoAngeli, 2003
  2. Il percorso strategico della comunicazione. Guida comparata alla comunicazione scritta e verbale. FrancoAngeli, 2004
  3. Professione manager Teoria e pratica della gestione strategica delle Risorse umane. (Manuale d’uso per manager d’ogni livello) FrancoAngeli, 2004
  4. Autosviluppo professionale. Come migliorare le proprie capacità organizzative. FrancoAngeli 2004
  5. Lavorare al Call Center. Manuale di formazione e autoformazione. FrancoAngeli 2005
  6. Clima aziendale e gestione delle risorse. 270 fattori per analizzare, interpretare, capire e migliorare la qualità del lavoro. FrancoAngeli 2008
  7. Leadership e management. 200 fattori per analizzare, interpretare, capire e integrare le qualità manageriali con le doti di leadership. FrancoAngeli 2009
  8. Guida al colloqui di gruppo. Teoria, tecnica, metodologia per la gestione e l'osservazione delle dinamiche di gruppo e la valutazione dei candidati. FrancoAngeli 2010
Download PDF
Condividi sui Social Network:

ISCRIVITI ALLA NEWSLETTER DI LEADERSHIP & MANAGEMENT MAGAZINE

Una volta al mese riceverai gratuitamente la rassegna dei migliori articoli di Leadership & Management Magazine

Rispettiamo totalmente la tua privacy, non cederemo i tuoi dati a nessuno e, soprattutto, non ti invieremo spam o continue offerte, ma solo email di aggiornamento.
Privacy Policy