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La leadership flessibile: alcuni nodi da sciogliere

Capita, a volte, che in azienda il Team leader (Tl) si rivolga ad un membro dello staff con l’espressione “Ma come fai a non capire che …?” aggiungendo “…realizzare l’obiettivo mensile è importante, altrimenti si va tutti a casa?” oppure “…in quest’azienda conta il lavoro di squadra?”  o ancora “…non devo ricordarti io ogni giorno cosa devi fare e come devi farlo?”

In alcuni casi si tratta di uno sfogo momentaneo. In altri, invece, è la manifestazione di un’autentica delusione. È lecito ipotizzare che, in quest’ultima circostanza, nel Team Leader convergano sensazioni e pensieri negativi che amplificano l’impasse comunicativo in cui i protagonisti dell’evento già sono ingabbiati. Prevenire tale dinamica richiede di dare risposte, preventivamente, ad alcuni quesiti:

a) quali sono le aspettative del TL riguardo al livello motivazionale dei suoi follower?

A tale proposito è opportuno ricordare che:

  • ogni persona ha il suo sistema di riferimento attraverso cui interpreta se stesso, gli altri e il mondo;
  • per sistema di riferimento intendiamo il complesso di pensieri, convinzioni, opinioni, emozioni e modelli comportamentali derivanti dall’apprendimento, dalle esperienze pregresse, da atti decisionali;
  • le persone agiscono sulla base non solo di obiettivi condivisi ma anche di mete più specificamente personali e che, a volte, sono collocate negli strati più profondi della coscienza;
  • ognuno ha aspettative specifiche riguardo a ruoli, compiti e prestazioni sia propri che altrui;
  • nella congiuntura economica attuale non necessariamente le persone svolgono quel lavoro per scelta. Semmai ci si applicano con tanta buona volontà eppure, a volte, vorrebbero fare altro.

Il Tl, perciò, più che aspettarsi consenso e restare deluso se tale attesa non risulti soddisfatta, deve favorire la produzione di appropriate condizioni operative (regole, procedure, strumenti materiali e immateriali) che consentano a tutti i membri dello staff di giungere ai traguardi aziendali e ciò nonostante le ovvie, e auspicabili, diversità individuali.

b) La leadership in che misura considera rilevante l’elemento motivazionale ai fini di un perfomance di successo?

Il più delle volte il Tl interpreta l’insoddisfacente prestazione professionale del singolo o del team come risultato di una scarsa motivazione e ciò senza prendere in considerazione altre variabili che, con la motivazione, c’entrano ben poco. Sono i casi in cui si adottano stili di leadership che poggiano sulla fatidica convinzione “volere è potere”: ecco, allora, il diffondersi in azienda di incitamenti del tipo “Ci devi credere!”, “Se vuoi puoi!” e simili.

Altre volte il Tl adotta uno stile ansiogeno, scandito da critiche ed evocazioni di un futuro nefasto (ad esempio “se non si giunge all’obiettivo allora tutti a casa!”). Sono i casi in cui al gruppo si prospetta un obiettivo via da … che può voler dire via dal rimprovero da parte del management, via dalla paura del licenziamento, via semplicemente da una condizione altamente stressante. Con il risultato che, qualora la meta aziendale venga realizzata, ci si rilassa a seguito dello scampato pericolo e, perciò, ci si trova ben presto nella stessa condizione di precarietà da cui si è appena usciti.

c) La leadership è orientata verso le priorità?

In alcune circostanze la leadership orienta il gruppo prevalentemente sull’obiettivo da realizzare a breve o a medio termine. In tal modo i rischi sono due: 1) la meta aziendale diventa un’ossessione, producendo automaticamente nel team atteggiamenti da obiettivo via da … 2) si perdono di vista le priorità ossia quei traguardi intermedi che, concretizzati uno ad uno, consentono il raggiungimento dell’obiettivo finale.

Per priorità possiamo intendere: formazione, ottimizzazione dei tempi di lavoro, definizione di regole e procedure e determinazione delle modalità con cui esse vengono trasmesse allo staff.

d) Qual è il sistema normativo che regola la performance sia individuale che di gruppo?

Creare le condizioni necessarie alla concretizzazione dell’obiettivo aziendale significa anche:

  • dotare lo staff di supporti materiali ed immateriali;
  • delineare una cornice normativa all’interno della quale tali supporti siano utilizzati in modo efficace ed efficiente rispetto alle mete aziendali, salvaguardando la dignità e l’integrità emotiva dei singoli.

e) Quali sono le modalità con cui il team apprende regole e obiettivi?

Il modo – e il momento – in cui il team acquisisce obiettivi e regole ha una particolare rilevanza sulla qualità della loro interpretazione da parte del gruppo stesso. Questo, in pratica, si declina nel dare risposte a tali interrogativi:

  • in che modo il Tl dà regole, fissa gli obiettivi, corregge, suggerisce, motiva?
  • quanti briefing motivazionali o organizzativi mette in atto con il gruppo nell’arco di un mese?
  • in che occasione lo fa? Quanto dura ogni briefing? In tale occasione il Tl adotta un linguaggio direttivo o propositivo? Critico/persecutorio o assertivo?

f) Qual è il livello di fluidità, in genere, della comunicazione inter-aziendale?

Le argomentazioni precedenti chiamano in causa la qualità della comunicazione tra leadership e staff, che può essere interpretata attraverso alcuni modelli e stili distinguibili in disfunzionali e funzionali.

– Stili Disfunzionali

Critico/persecutorio:

  • centrato sulla persona e non sul comportamento.
  • focalizzato sul problema e non sulla soluzione.
  • orientato al passato e non al presente e al futuro.
  • caratterizzato da uso frequente di oppositivi (ma, però), avverbi valutativi (purtroppo), del pronome personale Io, da avverbi dubitativi (magari, eventualmente, casomai, semmai).

Salvifico/compiacente:

  • centrato sulla persona e non sul comportamento.
  • focalizzato sul problema e non sulla soluzione.
  • orientato al passato e non al presente e al futuro.
  • caratterizzato da uso frequente di avverbi valutati, dal pronome personale Tu, dal condizionale (potresti/ potremmo/ potrebbero- avresti/ avremmo/avrebbero), dal tempo passato per indicare qualcosa che si sta facendo (volevo chiederti/ volevo sapere).

– Stile funzionale

  • Assertivo/sintonico:

orientato verso il comportamento e non la persona;

orientato al presente/futuro e non al passato;

caratterizzato dall’uso del tempo presente.

segnato dall’uso del pronome personale Noi.

La leadership flessibile, dunque, richiede che si concretizzino in costante pratica quotidiana questi principi e ciò allo scopo di non disperdere energie e risorse nel rincorrere desideri mai realizzabili per concentrarsi, invece, sulla efficace ed efficiente gestione dei cambiamenti interni ed esterni all’organizzazione.

 

Articolo a cura di Alfonso Falanga

Formatore specializzato in Analisi Transazionale.

Attualmente:

Formatore per Management, Team Leader e Operatori di Aziende Telemarketing e Teleselling.

Aree di intervento:

  • Management: strategie di recruiting –gestione briefing -  analisi clima aziendale – comunicazione assertiva e motivante – gestione relazioni con back office e sala operativa.
  • Team leader: analisi dinamiche di gruppo – comunicazione assertiva e motivante –gestione briefing operativi e motivazionali -  elaborazione profili individuali – cenni di Analisi Transazionale.
  • Operatori : gestione obiezioni del Cliente – strategie di contatto e vendita – linguaggio para-verbale – cenni di Analisi Transazionale.

Pubblicazioni:

  • Il Call Center efficace : l’Analisi Transazionale al telefono (e-book)- Il Circolo Virtuoso (Le).
  • Vendere un prodotto, promuovere un’idea (e-book) - Il Circolo Virtuoso (Le).
  • Ascoltare per Comunicare, Comunicare per Conoscere (e-book) - Il Circolo Virtuoso (Le).

http://www.comunicascolto.com

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