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La demotivazione: se la conosci la eviti, in parte…

Idee chiare sulla demotivazione

Nonostante migliaia di testi sulla leadership, sul coaching, sulla motivazione, le ricerche segnalano contesti di lavoro demotivanti, frustranti, iatrogeni.   

Nelle grandi multinazionali come nelle imprese familiari manager e dipendenti si smarriscono in labirinti decisionali, si impantanano nelle paludi della burocrazia, si parlano tramite algoritmi generati dai gestionali[1].

Si stanno diffondendo strategie difensive rispetto alle E-mail, alle riunioni, agli algoritmi HR che trasformano la vita lavorativa in un allucinante gioco a nascondersi.

In questo contesto prosperano coloro che eccellono nell’arte della sopravvivenza, del self-marketing, nella manutenzione del network degli Head Hunters.

Non è solo un’impressione: ricerche quantitative confermano un quadro ove i manager si vedono sempre più impegnati in attività a scarso valore aggiunto, ove la qualità della vita lavorativa è in calo mentre gli orari si dilatano. Anche la salute ci va di mezzo[2].

La collaborazione è una necessità vitale, sentirsi utili è un nutrimento dell’anima

I nostri antenati per molti millenni hanno vissuto in branco. Chi diventava inutile poteva essere abbandonato, denutrito e indifeso, perché il gruppo potesse sopravvivere.

La spinta a rendersi utili è atavica, profonda, iscritta nel nostro patrimonio genetico come in quello dei lupi e delle altre specie che hanno sviluppato i comportamenti di mutuo supporto.

Già da bambini il nostro impulso è quello di fare bella figura, di alzare la mano, di provarci.

Solo reiterati traumi possono renderci insicuri. Brutti voti, sgridate, figuracce, modelli educativi approssimativi possono castrare il nostro istinto a offrire un contributo.

Per difenderci sviluppiamo strategie difensive che ci proteggono da giudizi negativi[3], dagli insuccessi, dai sensi di colpa e di fallimento.

Capire ciò che demotiva è un tema centrale della cultura di chi gestisce persone.

La differenza tra neurastenia e demotivazione

Cattive condizioni di salute che debilitano lo stato psico-fisico di un individuo possono impattare sulla prestazione.

Una persona depressa non ha le energie per recarsi al lavoro, pur essendo fortemente motivata. Può succedere anzi che il depresso senta tutto il carico di responsabilità ma non abbia le energie per affrontare il compito. In quel caso, alla depressione si assomma l’ansia di sa di dover fare ma non ce la fa.

Quella condizione, che nel secolo scorso veniva classificata come “neuro-astenia” non va confusa con la demotivazione che colpisce un lavoratore psicologicamente sano.

Demotivazione: le cause

La prima causa di demotivazione è l’insuccesso[4], o meglio una sequenza di insuccessi nel medesimo compito. Sbagliare ricorsivamente genera insicurezza e comportamenti di evitamento. Insuccessi ripetuti portano a nascondersi nelle retrovie, a perdita di autostima.

Per questo, il primo compito di un manager consiste nel disporre i collaboratori nel ruolo ove talento e competenze siano valorizzate.

Ove la squadra è disposta al meglio, il più è fatto.

Con molto impegno si riesce a demotivare anche un dipendente che genera una prestazione apprezzabile.

Possiamo sminuirne il contributo privatamente e pubblicamente, impossessarci continuativamente del suo successo, ignorare il suo sforzo e la qualità del suo lavoro, rimproverarlo al minimo errore.

Per quanto le persone siano naturalmente portate a contribuire al successo di un’impresa o di una squadra, il coach deve apprezzare il contributo individuale, mostrandone la rilevanza.

Una modalità diffusa per demotivare consiste nel mettere in difficoltà la persona, generando le condizioni per ripetuti insuccessi. Una variante oggi in voga è la misurazione dell’efficienza individuale tramite indicatori che comparano i compiti essenziali con i compiti accessori. E’ un po’ come valutare un giocatore di calcio mettendo sullo stesso piano i goal segnati e l’ordine nell’armadietto.

Infine il fenomeno più diffuso e meno considerato: l’utilizzo maldestro degli strumenti di uso quotidiano. Non ci rendiamo conto dell’impatto sulla qualità della vita lavorativa che hanno E-mail inutili, riunioni inconcludenti, algoritmi HR fuorvianti.

I supervisori hanno ormai rinunciato ad interpretare il difficile ruolo di coach[5]. E’ più semplice adottare gli algoritmi, freddi ma semplici. Così ogni dipendente capisce di essere ormai valutato da entità aliene[6], fredde, lontane, stupide.

Sono i migliori ad arrendersi per primi, a inviare i CV., nella speranza di trasferirsi in un’impresa intelligente.

Dalle cause agli effetti

Il cattivo management ha un impatto economico più rilevante di quanto si possa pensare. Le persone in difficoltà si logorano psico-fisicamente, aumentano i casi di burn-out e i contenziosi tra aziende e dipendenti.

Nelle imprese è stata introdotta in poco tempo una massiccia quantità di innovazione senza il necessario adattamento culturale. L’impatto sulla qualità del lavoro è rilevante.

Segnali importanti di disagio organizzativo si manifestano nel turn-over, nei conflitti, nella produttività.

Le nuove inefficienze, percepibili nella comunicazione interpersonale, nell’utilizzo maldestro degli strumenti quotidiani, in riunioni inefficaci, impattano inevitabilmente sulla motivazione. I migliori collaboratori, che vedono andare in fumo parte considerevole delle energie profuse, sono maggiormente a rischio di frustrazione.

La demotivazione derivante da cattivo management è ormai un argomento chiave per la Gestione d’Impresa.

 

Note

[1] D. Cable, Why People Lose Motivation, and What Managers can Do to Help, HBR, March 2018

[2] E. Franceschini, Si lavora solo 11 ore la settimana. Sotto accusa mail e riunioni. Ecco tutti gli errori, Repubblica, 12 aprile 2014

[3] P. Bregman, What to say when you employee makes a mistake, Harward Business Review, sept 2019

[4] R. Clark-B. Saxberg, 4 Reasons Good Employees Loose Their Motivation, Harward Business Review, March 2019

[5] April 20, 2018, W. Johnson, How to lose your best Employees, Harward Business Review, Apr. 2018

[6] J. Christiansen, 8 things Leaders Do that make employees quit, Harward Business Review, Sept. 2019

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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