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Il Project Management come competenza manageriale

Quali sono le competenze che dovrebbe avere un manager?

Se dovessimo fare una ricerca potremo trovare un consistente elenco di abilità, molte volte mischiate alle competenze di leadership, a riprova di una confusione dei ruoli che dovrebbe essere sanata. Trovremmo, ad esempio: capacità di gestione dello stress, pensiero laterale, motivazione, responsabilizzazione, gestione delle risorse, decisionalità, formazione, ascolto, comunicazione, leadership, assertività, team building, networking, gestione del cambiamento… vorrei focalizzarmi, però, su una questione estremamente attuale: il manager deve avere competenze di Project Management?
Affrontiamo il problema da due diversi punti di vista: come viene valutato il Project Manager in un contesto organizzativo e internazionale e quale beneficio può essere prodotto dalla gestione dei progetti per il successo di un’organizzazione.

In Italia, ma anche in altri paesi, come viene considerato il Project Manager?

Partiamo dal fatto, inconfutabile, che ci si basa prevalentemente sulle conoscenze e competenze acquisite sul campo, per cui derivate esclusivamente dall’esperienza, piuttosto che attraverso un serio percorso di formazione su cui andare, poi, ad integrare le competenze raffinate dalla pratica. Il Project Manager è visto come un mero gestore a cui non viene dato sufficiente credito in merito a capacità organizzativo/gestionali all’interno di un contesto aziendale. Perché siamo giunti a questo punto? Perché le organizzazioni, generalmente, non hanno ancora sufficientemente compreso il ruolo del Project Manager, non sanno chi sia e specialmente quale apporto potrebbe dare alla stessa organizzazione.

Partiamo dalla formazione. In tutte le professioni il prerequisito essenziale è avere una solida base di conoscenze per poter svolgere correttamente il proprio ruolo. Per il Project Manager generalmente ci si basa solo sulle sue capacità organizzative, sui risultati ottenuti in ambiti e contesti diversi e, in considerazione di ciò, viene promosso a gestore di progetti. Domandiamoci, ora: perché solo un progetto su tre ha successo? Forse perché chi dovrebbe gestire i progetti non ha le conoscenze e competenze opportune ed adeguate al ruolo? Valutiamo ora, nell’ipotesi in cui venisse fatta formazione, la qualità di questa. Valutando l’offerta formativa, proposta da vari istituti e società di formazione, osserviamo, con una buona percentuale, corsi di 2 o 3 giorni. Ma questa durata è adeguata alla costruzione di una nuova figura professionale a cui verranno poi attribuite responsabilità di un certo rilievo? Lascio a voi la risposta. Ci sono anche corsi universitari e non, più strutturati e di durata maggiore, ma certamente il costo da sostenere è decisamente rilevante. Ricadiamo, ancora, nella miopia di molte organizzazioni nel voler ottenere il massimo dei risultati a fronte del minimo sforzo. In questo, come in molti altri, casi, purtroppo, l’investimento in formazione è direttamente proporzionale ai risultati.

Data ora per assodata la necessità di un corretto percorso di formazione, come vengono inquadrati i Project Manager, all’interno delle organizzazioni? In molti casi non hanno un ruolo specifico, sono annegati all’interno di strutture, prevalentemente, funzionali, senza una chiara distinzione del ruolo. In altri casi sono stati, invece, sviluppati seri percorsi di crescita. È questo il contesto in cui si ha la possibilità di valorizzare questa professione a patto che nelle organizzazioni non venga visto come un ramo secco che non possa portare a sviluppi professionali più importanti e qualificanti.

Valutiamo ora, con l’aiuto di una delle associazioni di Project Management maggiormente accreditate, il PMI – Project Management Institute, quali debbano essere le competenze manageriali a cui dovrebbe assolvere il Project Manager, tralasciando le competenze di leadership:

  • dirigere;
  • amministrare;
  • controllare;
  • concentrarsi sul sistema e sulla struttura;
  • concentrarsi sugli obiettivi;
  • accettare lo status quo;
  • concentrarsi su questioni operative e sulla risoluzione dei problemi.

Queste competenze non sono forse anche le competenze che dovrebbe avere un manager nella gestione delle attività all’interno di un’organizzazione? Iniziamo a comprendere che le competenze che dovrebbe avere un Project Manager non dovrebbero essere dissimili da quelle di un manager. C’è chi questo concetto lo ha acquisito e ne ha fatto un punto di successo e di vantaggio competitivo. Negli Stati Uniti, dicono – ma ho anche avuto la fortuna di conoscere manager che hanno vissuto in prima persona questa realtà – che chi vuol fare carriera all’interno di un’organizzazione deve avere delle solide competenze di Project Management, valutate come il primo passo per una carriera manageriale. Negli Stati Uniti viene sovente chiesto alle persone di acquisire una certificazione in Project Management quale elemento di base per una carriera all’interno dell’organizzazione.

Valutiamo ora un altro aspetto che vada a corroborare questo concetto. Un Project Manager con una responsabilità su un progetto di alcuni milioni di Euro, con un numero di risorse umane da gestire che potrebbe raggiungere il centinaio, se non oltre, e una durata anche superiore a un anno, non credete possa essere in grado di gestire una piccola o media impresa? Le responsabilità gestionali sono similari. Perché allora non valorizzare queste risorse che hanno ottenuto significativi risultati nell’ambito del progetto? Significherebbe dare anche maggior credito ad una professione che fino a questo momento non è stata sufficientemente valorizzata.
Pensate che le organizzazioni possano avere successo in tutte le loro iniziative senza l’apporto fondamentale di chi dovrà dare concretezza alle idee che dovranno consentire il perseguimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione? L’organizzazione deve prendere sempre più coscienza della necessità di mettere le persone al centro perché saranno la forza che riuscirà a far muovere il motore organizzativo e a far superare le crisi e le incertezze del mercato.

Possiamo concludere affermando che i manager, se potessero avere accesso a un’adeguata formazione in ambito di Project Management e anche a significative esperienze in tale contesto, quali elementi basilari di un percorso di crescita professionale, potrebbero trasformarsi in un fattore strategico di successo per le organizzazioni; perché così si darebbe maggiore consistenza e consapevolezza a tutte le attività organizzative.
Questo già avviene dove il Project Management è nato e, anche in questo contesto, sta facendo scuola.

 

Articolo a cura di Antonio Bassi

Antonio Bassi, PMP®. Dopo aver dedicato 25 anni in aziende di natura bancaria, informatica, telecomunicazioni e della consulenza, approda in SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), dove è docente di Project Management sia nella formazione di base che nella formazione continua. Responsabile del Master SUPSI in Project, Program e Portfolio Management. Presidente dell’Associazione di Project Management-Ticino (APM-Ticino).

Autore dei libri:

  • Il ruolo del Project Manager – Franco Angeli 2006
  • Gestire l’innovazione nelle PMI - Il Project Management come competenza manageriale – Franco Angeli 2007
  • Il valore strategico della comunicazione nel project management – Franco Angeli 2007
  • Project Manager al lavoro: strumenti e tecniche – Franco Angeli 2009
  • Partecipare a un progetto – ETAS 2010
  • Maturità nei progetti – Franco Angeli 2011 (prefazione di R. Archibald)
  • Knowledge e Project Management, Springer, 2017
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