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Il nuovo mindset aziendale viene dal Sessantotto?

Sono sempre più numerose le aziende che cominciano a mettere in discussione la loro struttura gerarchica interna. E, allo stesso tempo, aumenta l’attenzione verso la necessità di intervenire per ridurre al minimo i meccanismi burocratici che condizionano le organizzazioni stesse.

Il sociologo e filosofo Max Weber[i], come noto, aveva ragionato molto sulla necessità della burocrazia. Seguendo le idee di Hegel, egli spiegò che diversamente dalle organizzazioni feudali, nelle quali le relazioni erano basate su favoritismi personali concessi ai loro vassalli da coloro che detenevano l’autorità, la burocrazia tratta tutti allo stesso modo, applicando in qualsiasi circostanza il medesimo insieme di regole.

Questo è uno dei processi di razionalizzazione che ha caratterizzato la nostra società. Il sistema permette, come si è visto, di applicare le regole in modo imparziale e impersonale e favorisce un senso di giustizia, oltre ché un notevole aumento della produttività e dell’efficienza. Anche se a scapito della creatività.

La burocrazia applicata agli esseri umani presume che essi siano organizzati in modo da conseguire specifiche finalità sottostando a criteri gerarchici precisi e Weber stesso si era reso conto che il sistema per il suo aspetto decisamente pervasivo poteva per certi aspetti avere conseguenze negative.

Non tenne conto, inoltre, che delle numerose regole aziendali, alcune non solo possono essere sbagliate, ma anche irrazionali e ingiuste per la maggior parte dei lavoratori.

Credere nell’assoluta giustizia della burocrazia attraverso le regole è anche questa una forma di utopia.

Il superamento della burocrazia

Weber sembrava non considerare l’esistenza di una terza via tra quella dei favoritismi personali e quella delle “giuste” regole: cioè, quella che si basa sulle relazioni tra persone di diversi livelli di responsabilità, impostate in modo personale ma anche secondo criteri di giustizia.

Come si può superare oggi la burocrazia? Fino a qualche tempo fa, si pensava che la soluzione fosse inventare regole migliori. Il problema centrale, invece, è come aiutare i collaboratori a trovare la migliore soluzione. Come rafforzare le capability dei membri del team in modo che per il loro lavoro abbiano bisogno solo di una minima quantità di regole prestabilite e un sempre minor numero di indicazioni che gli arrivano dall’alto.

Ogni decisione presa dall’alto, infatti, finisce per togliere la responsabilità alle persone che la subiscono in basso e fa diminuire sensibilmente la percentuale di coloro che ritengono di offrire un contributo efficace all’organizzazione.

Voglio ricordare a questo proposito un’affermazione sarcastica ma non priva di verità.

“Le burocrazie sono costruite da e per le persone che devono dimostrare di essere impegnate e necessarie, soprattutto quando si ha il sospetto che non lo siano affatto”.

Per attivare un vero processo di de-burocratizzazione e ri-umanizzazione delle relazioni nell’ambito del lavoro, occorre puntare sull’uguaglianza, sulla giustizia e sull’equità di trattamento, in modo tale che le persone si sentano esseri umani, non soltanto risorse umane[ii].

Contrariamente a quello che pensava Weber, la maggior parte delle aziende in cui il meccanismo burocratico è più radicato evolvono spesso in un sistema perverso di “burocrazia feudale”, che porta a un governo della nomenclatura, intesa in senso etimologico, cioè di persone chiamate per nome. Le persone che fanno parte della nomenclatura sono riconosciute e ben considerate da quelli che sono “parte del gruppo”, ma gli altri praticamente non esistono e sono trattati in un modo “de-umanizzante”, spesso considerandoli solo come “numeri”.

Riepilogando, quindi, mettere in discussione la burocrazia significa mettere in discussione la gerarchia e viceversa.

La critica alla gerarchia e alla burocrazia nelle aziende. Un retaggio del Sessantotto?

Il Sessantotto è stato un periodo di grandi sommovimenti popolari, soprattutto giovanili, esaltato e criticato. Ricordiamo la lotta degli operai per il miglioramento delle condizioni di lavoro, per la difesa del salario e delle protezioni sociali. Accanto a queste rivendicazioni, si assistette anche alla rivolta degli studenti che contestavano l’organizzazione gerarchica e burocratica della società. Inoltre, insieme a queste richieste, non mancavano critiche pesanti per i problemi di incomunicabilità e alienazione, che dall’ambito del lavoro confluivano direttamente nella vita privata, toccando aspetti più personali e individuali.

Molti studiosi di quest’epoca (Luc Boltanski e Ėve Chiapello[iii], tra gli altri) hanno intuito che il Sessantotto contribuì in maniera sostanziale a favorire cambiamenti anche nelle logiche capitalistiche. Se leggiamo i manuali di management degli anni Novanta scopriamo che sono pieni di analisi assai vicine a quelle scaturite dal movimento del Sessantotto, in particolare il degrado della condizione lavorativa dei ceti operai e delle classi medie, mentre emerge l’attenzione ottimistica rivolta allo sviluppo in chiave “liberatoria” dell’economia digitale e delle aziende high tech.

Quale la conclusione? Il rifiuto dell’autorità e della gerarchia sviluppato dai movimenti di quell’epoca – autentico snodo epocale per le società occidentali, e forte spinta ideale verso la fuoriuscita dal sistema produttivo taylor-fordista – costituisce la premessa di quelle innovazioni organizzative che hanno trasformato il mercato del lavoro e imposto il modello dell’impresa flessibile e a rete.

D’altra parte, il superamento del paradigma fordista era un’esigenza inevitabile che mirava a una logica di qualità e di personalizzazione dei servizi e dei beni prodotti che a loro volta esigevano persone non solo sempre più competenti, ma anche sempre più motivate. La vera sfida per le imprese, oggi come ieri, era in che modo motivare le persone non solo dal punto di vista della retribuzione, ma soprattutto del significato e del contenuto del lavoro.

Un salto di paradigma fondamentale

Riportiamo uno stralcio del concetto di sense making di Karl Weick[iv], uno dei più importanti studiosi del pensiero organizzativo contemporaneo: “La costruzione di senso è un’opposizione chiara alla logica dell’alienazione dei modelli taylor-fordista o burocratico. C’è bisogno di sentire che il proprio lavoro è una capacità e un modo di esprimere il proprio essere sociale e culturale. Un rapporto espressivo, quindi, non solo strumentale”.

Quali sono i punti determinanti per arrivare a questi obiettivi? Coinvolgere sempre di più i dipendenti – dal contratto collettivo al contratto psicologico (commitment) – inserendoli in dinamiche il più possibile “orizzontali” e friendly, favorendo la loro autonomia e intraprendenza, perché il profitto dipende sempre di più dalla creatività, grazie anche alla new economy tecnologica, continuando a stimolare il talento e le idee da mettere “in produzione”.

Bisogna riconoscere, quindi, che il neocapitalismo ha saputo incorporare le rivendicazioni libertarie e le istanze anticonformistiche e di autenticità nate dai movimenti del Sessantotto e degli anni seguenti, a cui ha saputo dare risposte sia sul piano delle metodologie organizzative del lavoro sia mediante la moltiplicazione dell’offerta di merci e la produzione di beni sempre più “personalizzati”.

In sintesi, quindi, la spinta dei movimenti nati nel Sessantotto e oltre hanno prodotto risultati decisamente contraddittori e imprevedibili. Molti dei pensatori che allora cavalcarono quelle istanze, oggi riflettono in maniera preoccupata e critica sulle conseguenze negative che il nuovo rapporto tra collaboratori e imprese potrebbe ingenerare. (D’altra parte, l’eterogenesi dei fini è incontrollabile).

Dice bene Massimo Bergami[v]:“La fisionomia delle imprese post-industriali richiede un nuovo modo di intendere il ruolo dei dipendenti: non più subordinati, ma collaboratori, cioè persone che utilizzano la propria personalità per il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione, indipendentemente da ciò che la gerarchia riesce a pianificare e controllare, utilizzando le classiche tecniche manageriali.”

Note

  • [i] Economia e Società, 1922
  • [ii] Si veda il mio articolo su “HR on line” n°19/2018: https://www.aidp.it//hronline/2018/11/19/per-favore-non-chiamiamole-risorse-umane.php
  • [iii] Il nuovo spirito del capitalismo, Mimesis Edizioni, 1999, € 38,00
  • [iv] Senso e significato nell’organizzazione, Raffaello Cortina Editore, 1997, € 26,00
  • [v][v] L’identificazione con l’impresa. Comportamenti individuali e processi organizzativi, Carocci Editore, 1996, € 21,10

 

Articolo a cura di Ugo Perugini

Ugo Perugini. Giornalista , blogger, collaboratore di “Beesness” (www.beesness.it); Together HR, blog di Sky Lab (http://www.togetherhr.com/bloghr-blog-risorse-umane/), DM&C (www.dmcmagazine.it); HR on line (www.aidp.it/riviste/indice-hronline.php). Il blog che cura è https://capoversonewleader.wordpress.com/.

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