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High Performance Teams

Le aziende stanno incentivando la costruzione di team ad elevate prestazioni, poiché sono consapevoli che siano uno “strumento” insostituibile per garantirsi un vantaggio competitivo sui competitors, per attuare articolate e complesse strategie di business e migliorare efficienza e produttività.

Per capire di cosa stiamo parlando è bene definire cosa si intenda per team ad elevate prestazioni: è un gruppo che persegue -senza mai esserne pago- l’ eccellenza propendendo verso obiettivi comuni, con una leadership condivisa e che si caratterizza per una forte collaborazione, per l’adottare una comunicazione aperta e trasparente, e per avere chiare idee in merito a ruoli e regole operative, ma non solo, altre sue connotazioni sono la tendenza a prevenire o risolvere rapidamente i conflitti, il forte senso di responsabilità e la fiducia reciproca che ne lega i componenti.

Dicevamo che questi gruppi sono essenziali per esser in grado di scalzare la concorrenza, e se ci si chiede perché lo siano si può elencare una triplice ordine di ragioni:

  • ogni loro componente è un Talento in grado di fornire nuove idee e nuove prospettive;
  • i loro componenti portano a casa il risultato atteso applicando la strategia concordata o adattandola al contingente;
  • i membri sono autonomi e responsabili, non necessitano di esser continuamente motivati o supervisionati.

Fasi di sviluppo del gruppo

E’ particolarmente interessante analizzare come delle entità individuali, rectius un “gruppo di estranei” evolva in una squadra e, per farlo, utilizziamo gli studi del ricercatore B. Tuckman che ne ha definito le 4 fasi di sviluppo (cui nel 1977 ha aggiunto l’Adjourning):

1) “FORMING” – corrisponde all’inizio, quando i singoli si conoscono, si annusano e sono pervasi da un forte entusiasmo per le grandi aspettative che sono, oltretutto, ampliamente condivise da tutti. (Siamo in piena “luna di miele”, insomma).

In questo momento si abbozzano le relazioni, si ha una chiara definizione degli obiettivi e si improntano le regole di base.

2) “STORMING” – i membri iniziano a lottare e contestano la leadership, si crea confusione, si mettono in discussione strategie ed obiettivi.

E’ questa la fase in cui il leader dovrà imporsi con forza e motivare il team, chiarendo meglio lo scopo e minimizzando/risolvendo le preoccupazioni.

3) “NORMING” – Passata la tempesta, smussati i conflitti, i componenti iniziano a conoscersi meglio a comprendere le peculiarità e le competenze di ciascuno e darsi norme stabili.

Essendosi creata la fiducia ed auto-normato il team, ciò porterà a quella che da più parti è considerata essere una delle caratteristiche tipiche dei team ad elevate prestazioni, ossia la coesione, il che favorirà l’ultima fase…

4) “PERFORMING” – Ora il team sarà pienamente operativo e garantirà elevate prestazioni.

Già da tale schematizzazione è facile cogliere quanto possa essere impegnativo costruire un team di questo stampo ed è palese che la sua genesi comporterà un investimento di tempo e fatica, ma, una volta che lo stesso sarà operativo ed inizierà a produrre risultati sarà chiaro che si sia trattato di un ottimo investimento.

Come attrarre “High Performers”?

Sono le risorse di gran lunga più produttive rispetto al dipendente medio, sono i risolutori creativi, sempre volti a superare le aspettative e, con il loro esempio e carisma, sono in grado di motivare i colleghi.

Sebbene sia importante utilizzare il pacchetto retributivo, ciò non sarà sufficiente, infatti guardano ad altre variabili quali il clima interno, la cultura aziendale e -soprattutto nel caso dei millenials- guarderanno anche a quanto venga valorizzato il bilanciamento vita/lavoro.

Esemplificando, vediamo da quali altri fattori gli high performers siano attratti:

1) AUTONOMIA E FIDUCIA

Sono persone molto orientate al raggiungimento degli obiettivi prefissati che perseguono per soddisfazione personale, per una sorta di sfida con se stessi prima ancora che per adempiere alle direttive ricevute.

Tendono poi al superamento dei propri limiti ed essendo auto-motivanti e responsabili è inutile imbrigliarli in regolamenti o orari rigidi, danno, infatti, il meglio lasciati operare in autonomia, a condizioni di lavoro flessibile, e da ciò, percepiscono la fiducia che il vertice ripone in loro (altro elemento da cui sono attratti);

2) POCHI PROTOCOLLI

Sono degli innovatori, dei creativi e per questo prediligono realtà non rigidamente ancorate a protocolli che li lascino liberi di esprimersi.

3) LEADERSHIP COLLABORATIVA

In correlazione con quanto appena enunciato, il loro essere preferisce non dover rigidamente “chiedere udienza” ai vertici o ai responsabili perché amano potersi confrontare direttamente con i referenti.

Sono inoltre attratti da realtà che diano loro feedback costanti e puntuali perché questi sono da loro visti come strumenti per migliorarsi.

4) FORMAZIONE CONTINUA E TRASVERSALE

Abbiamo detto e ridetto quanto gli high performers volgano ad un miglioramento continuo, per questo sono attratti da realtà che permettano loro di continuare a formarsi, ma non solo: amano poter interagire e collaborare con colleghi (egualmente capaci) che operino in altre aree in quanto in tal modo potranno ampliare il ventaglio delle loro competenze e potranno beneficiare di uno scambio di idee che permetta loro di guardare le cose da altri punti di vista.

L’importanza della coesione

Quando il team è coeso, i singoli si focalizzano sul processo, non sulle persone, tendono a rispettarsi vicendevolmente, sono molto motivati, si dedicano con convinzione ed energia alle decisioni ed alle strategie comuni e si sentono responsabilizzati a farlo.

Maggiore ne è la coesione, maggiore ne sarà la sinergia e ciò faciliterà comunicazione, lealtà e rapporti amichevoli.

Una forte coesione incrementa l’impegno del gruppo nel perseguire il risultato e favorisce il benessere dei singoli componenti (e quindi del gruppo).

Come incentivare la coesione del team?

Gli esperti suggeriscono di far leva sull’intelligenza emotiva (*) a livello del gruppo nel suo complesso perché in tal modo si preme per una maggiore collaborazione e ne si rafforzano unità e cooperazione creativa.

Druskot e S.B. Wolf indicano tre modi per farlo:

  • incentivare l’empatia interpersonale perché consolida la fiducia interna e ne aumenta la spinta motivazionale che, a sua volta, rafforza l’impegno e, in ultimo, il rendimento; utili a tal fine sono le attività di team building.
  • far emergere gli stati emotivi imponendosi delle regole utili a reindirizzare “blocchi/tensioni” in energia. Per farlo sarà consono favorire l’umorismo ed il gaming;
  • celebrare i successi, il riconoscimento dei risultati rafforza l’identità del team e ne sottolinea l’efficacia.

Il ruolo delle risorse umane

Da alcuni anni è emersa l’importanza -e ciò vale anche per i team ad elevate prestazioni- di favorire la diversità in azienda perché è provato che una forza aziendale diversificata sia più produttiva.

Certo è che strutturare e gestire una forza lavoro diversificata rappresenti, oltre che un valore aggiunto, una sfida perché proprio le differenze che in potenza posson condurre a grandi risultati, allo stesso tempo posson generare aspri conflitti.

Compito delle risorse umane sarà, alla base, sostenere lo sviluppo di tali e differenziati team, selezionando un insieme equilibrato di persone diverse in possesso di capacità, abilità e competenze utili ad integrarsi in modo fruttuoso con skills e caratteri degli altri componenti per farli giungere ad una sinergia che porti al raggiungimento degli obiettivi.

Accennavamo a quanto rilevi in un gruppo ad elevate prestazioni, la coesione ed a come questa incentivi la comunicazione che è bene sia sempre aperta e rispettosa anche a fronte di tensioni da superare.

Le risorse umane sarà opportuno forniscano formazione in tal senso per consentire ai membri del gruppo di interagire sempre con scambi improntati alla trasparenza ed al rispetto.

Dicevamo anche come una delle principali caratteristiche di questi gruppi sia la capacità di prevenire/risolvere velocemente i conflitti grazie ad un atteggiamento costruttivo ed una forma mentis che fa loro vedere il conflitto solo come momento di scambio e di crescita.

Anche in relazione a ciò, è bene che le risorse umane investano in formazione incentivando nel gruppo un atteggiamento volto ad una veloce ed aperta risoluzione, utile anche ad evitare che tensioni o attriti sedimentino intaccando la coesione interna al gruppo.

In ultimo, le risorse umane dovrebbero aiutare l’organizzazione a comprendere come, quando e perché sia opportuno investire in team ad elevate prestazioni e collaborare da un lato con la direzione, dall’altro con il team stesso per la realizzazione di un piano strategico ed operativo che indichi al meglio traguardi, obiettivi, ricompense e metriche di valutazione, senza mai scordare di instillare nelle risorse, tutte, l’importanza del team building nell’interesse della società e, quindi, di tutti i suoi componenti.

 

Articolo a cura di Eva Pedrazzi

 

Curiosa ed appassionata del genere umano (e -diciamocelo- anche un pò pettegola…), non avrei potuto fare altro che dedicarmi alle risorse umane.

Il mio percorso professionale è iniziato come consulente all’interno delle più importanti società di executive search di Milano, arricchito con una collaborazione all’interno di uno storico studio di consulenza del lavoro che mi ha dato l’opportunità di approfondire le tematiche legate alla gestione del personale ed alla contrattualistica.

Da qualche anno sono senior executive search in McExecutive e sono specializzata nella ricerca e selezione di figure altamente qualificate per multinazionali che spaziano dal metalmeccanico al luxury, dal pharma all’IT.

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