Fase 2: la transizione verso una nuova normalità

Da qualche tempo, si parla di fase 2 per il Covid-19. Quasi tutti pensano di esserci arrivati. Ma la fase 1 – quella dello shock iniziale, dell’emergenza, delle decisioni prese al volo e “senza rete” – non possiamo dire purtroppo che si sia davvero conclusa per tutte le aziende.

Le nostre vite sono state sconvolte da questa pandemia e metabolizzare tale esperienza non sarà facile né rapido per nessuno.

Gli imprenditori si sono dovuti assumere rischi imprevisti, hanno dovuto affrontare scenari mai immaginati, hanno adottato soluzioni di emergenza con poco tempo a disposizione per valutare rischi e vantaggi, senza disporre di informazioni necessarie, in un clima di consapevolezza e responsabilità molto limitate.

Anche i lavoratori, dal canto loro, specie quelli in prima linea, hanno attraversato momenti di difficoltà, tra comunicazioni spesso contraddittorie, obblighi e precauzioni sanitarie, esperienze nuove come il lavoro da casa, con ripercussioni sui rapporti famigliari, preoccupazioni per il proprio futuro lavorativo, in una situazione di estrema incertezza e stress.

A ciò si aggiunga, oltre al dolore per le vite umane perse a causa di questa pandemia, il fatto che si sta soffrendo anche perché ci rendiamo conto che le cose difficilmente torneranno come erano prima. Il cambiamento è avvenuto sopra le nostre teste. Ora, siamo in mezzo al guado.

Gestire la transizione

Ci siamo facilmente abituati a partecipare alle videoconferenze, che in questo periodo hanno spesso funzionato più da aiuto psicologico che da aiuto concreto (riconosciamolo). Ma questa fase 2 deve rappresentare il momento per operare una riflessione molto più pragmatica verso il futuro. Probabilmente, non ne siamo ancora in grado, ma occorre provarci.

Secondo William Bridges, studioso del fenomeno del cambiamento e autore del libro “Managing Transitions”, stiamo attraversando quella che lui chiama la “zona neutrale”, un momento ancora incerto, pieno di confusione, tumulti interiori, ma anche di opportunità. Anche se, come ovvio, tutte queste fasi non avvengono secondo sequenze definite o tempismo perfetto.

Secondo lo studioso, il cambiamento è sempre situazionale, cioè riguarda un fatto, un episodio, come quello del Covid-19, che è stato rapido e globale, senza che alcuno vi si potesse opporre in alcun modo. Al cambiamento, sempre secondo Bridges, deve corrispondere una fase di transizione che riguarda le persone coinvolte e che essenzialmente comporta un aspetto soprattutto psicologico. Solo così il cambiamento potrà essere controllato.

In altri termini, non basta riorganizzare quello che stavamo facendo prima della pandemia, ma occorre ripensare alle persone coinvolte, ai loro sentimenti, alle loro emozioni, ai rapporti umani che vanno gestiti, tenendo conto dei cambiamenti che sono avvenuti soprattutto nella testa delle persone.

Se vogliamo dare una definizione di transizione, potremmo dire che si tratta di un processo interno, di un nuovo orientamento, che deve favorire un periodo di adattamento durante il quale i collaboratori devono venire a patti con le conseguenze degli eventi scaturiti dal cambiamento stesso.

Affrontare gli aspetti psicologici della transizione

Tutto dipende da come hanno vissuto i collaboratori questa fase di transizione. A parte un comprensibile sentimento di resistenza al cambiamento, le persone si trovano di fronte a una sconvolgimento emotivo che, a seconda delle diverse sensibilità, può essere vissuto con nervosismo, preoccupazione perché si sentono costrette a lasciare qualcosa che conoscono bene e nel quale si sentono a loro agio per affrontare aspetti che risultano sconosciuti.

Vediamo le emozioni che le persone possono provare:

• paura;
• rifiuto;
• rabbia;
• tristezza
• Disorientamento/confusione;
• frustrazione;
• incertezza/impazienza;
• senso di perdita/smarrimento.

A questi aspetti psicologici, si uniscono elementi reali che possono anche concretizzarsi in un maggiore carico di lavoro, insieme alla richiesta di un modo completamente diverso di gestire l’attività che si era abituati a svolgere.

Nell’attraversamento di questa fase neutra, piena di dubbi e ostacoli vari,  più concretamente i collaboratori potrebbero trovarsi a dover affrontare sentimenti difficili da gestire, seppure comprensibili, e sui quali è necessario che il leader vigili:

• risentimento nei confronti del cambiamento;
• drastico calo del morale e abbassamento della produttività;
• ansia per il loro ruolo, stato o identità;
• scetticismo sulla possibilità di superare la fase di crisi.

Se il cambiamento lo si può affrontare razionalmente, adottando opportune revisioni delle strategie, delle priorità, delle procedure dell’organizzazione, con verifica e selezione dei contenuti che possono essere ancora validi o non più; la fase di transizione, che coinvolge aspetti emotivi, è più complessa ma non va assolutamente trascurata.

Quale il compito del leader in questa fase?

Richiede momenti successivi di riflessione svolti insieme durante riunioni non operative ma mirate a individuare gli aspetti personali e psicologici di questo fenomeno, aprendo dei canali di feedback per raccogliere esperienze, impressioni, preoccupazioni. Senza dimenticare il ruolo fondamentale della comunicazione, informazione e trasparenza continua.

Il leader deve sapersi muovere su questo terreno con coerenza e determinazione, senza preconcetti, fornendo rassicurazioni, stabilendo punti fermi dai quali partire, ribadendoli spesso perché siano ben condivisi e perché aiutino ad arrivare a una “nuova normalità”. Ci vuole attenzione e tolleranza, cercando di comprendere chi è più rapido ad adeguarsi – gratificandolo – e chi è più lento, aiutandolo nella transizione.

A questo proposito, ci sembra opportuno segnalare una considerazione dello psicologo e psicoterapeuta Diego Scarselli (Responsabile di Stimulus Italia, società di consulenza): “L’azienda non è solo il luogo in cui si fa business, ma è anche un insieme di persone che condivide storie personali, prospettive, obiettivi, valori. (…) L’azienda deve fare un salto di qualità e cogliere l’occasione per essere percepita come fattore identitario e riferimento culturale”.

Occorre recuperare un concetto di collettività più vicino a quello tipico della cultura orientale, continua l’esperto, in cui l’identità della persona include la sua dimensione sociale, il suo essere parte di un’organizzazione o di una società. Soprattutto in momenti di crisi. L’angoscia non deriva unicamente dalla dimensione medico-sanitaria del problema, “è legata prima di tutto alla necessità di una transizione, di un cambiamento di cui non si conoscono tempistiche ed evoluzione e neppure fino a che punto impatterà sul proprio equilibrio personale”.

L’incertezza acuisce l’angoscia del momento. “Le persone sentono di non avere il controllo della situazione e tendono ad avere le reazioni più primitive, sottovalutando o ingigantendo il problema. Bisogna affidarsi alle indicazioni che arrivano dalle istituzioni e sostituire il bisogno di controllo con la possibilità di gestione”.

Anche il fenomeno del lavoro a distanza potrebbe creare problemi in quanto (ne abbiamo già parlato in un precedente articolo) riduce il contatto relazionale con i colleghi (dal piccolo sfogo personale alla battuta per sdrammatizzare, ecc.) che è parte integrante della nostra capacità di resilienza.

La fase di transizione sia anche fase di innovazione. Dal “To do” al “What if”

Nella fase 1 ciò che ha prevalso sono state le cose da fare (“To do”), l’urgenza di correre ai ripari, di “salvare il salvabile”, di affrontare l’emergenza in tutte le sue forme.

La fase 2 dovrebbe essere quella nella quale diventa necessario reinventare le cose, ripensare da capo il proprio lavoro, rimetterlo in discussione, far prevalere il metodo “What if”; e le domande da porsi potrebbero essere le seguenti.

• Se dovessimo ricominciare da zero, come lo faremmo?
• Se non lo dovessimo fare più, cosa succederebbe?
• Se dovessimo farlo solo per un certo periodo di tempo, come dovremmo riorganizzarci?

Domande, come si può capire, molto provocatorie, alle quali probabilmente nessun leader sarebbe in grado di fornire delle risposte esaustive. Ecco perché, per lavorare su ipotesi di futuro bisogna coinvolgere più persone possibili. Clienti, partner, esperti, ma soprattutto coloro che lavorano nell’organizzazione che sono più vicini al mercato e al lavoro quotidiano. La loro prospettiva, la loro creatività, il loro spirito imprenditoriale, opportunamente sollecitati, possono aiutare a creare nuove idee, nuovi processi; ma bisogna saperli ascoltare, stimolare i loro contributi, renderli partecipi di questo momento di ricostruzione.

Una fase in cui bisogna fare tesoro delle lezioni che questa pandemia ci ha impartito e coinvolgere i collaboratori in una operazione che dovrà lasciare spazio anche all’innovazione e che dovrà portare all’inizio della fase 3, quella di una nuova normalità, in modo più rapido ma soprattutto più efficiente.

 

Articolo a cura di Ugo Perugini